，松下是世界最大的电器生产公司。

    组织结构

    松下成就的第二个重要因素就是它本身的组织结构。该公司在组织改革上一向位居领先地位。在1932年与1936年之间，正当杜邦（Piere Du Pont）在美国大力推展分层负责组织的同时，松下幸之助和他的管理员高桥荒太郎也在日本发展一种类似的观念。松下（当时只有1600名员工）认为，分层负责的组织可以使事情简化及企业化。在这段期间内，松下正在生产收音机及其他小型家用电器。分层负责组织深深吸引松下的，不仅是这种制度可以增加组织的清晰度及控制力（这也是吸引杜邦以及后来的史龙（Alfred Sloan）的两个优点），同时，这种安排尤其具有“行动上”的优点。每一个部门都可以独立作业，发挥其自身最大的功能。每一个部门的部长因此都不停地严密注视着市场上的发展，就如同船长必须密切地注视天气变化。

    根据松下的看法，促成他在1930年进行组织改革的，主要基于下列4个因素：第一，他希望建立独立的部门与明确的产品类别，以便能清楚地判断出它们的表现是好是坏；第二，由于有了这种自动自发的效果，部长将被迫建立起强烈的重视消费者意愿的心态（松下认为这个因素正是成功的关键）；第三，他希望经由这种安排而获得小型公司的优点——尤其是在弹性方面；第四，松下深信，这些部门将会各自发展出特殊的专业经验，而他们的部长将更为迅速地变得经验老到。如此一来，这种分层负责的制度将可训练出一批社长人才——当公司成长之后，将会迫切需要这批人才。

    松下也深知，这种制度也有其相伴而来的缺点。当各部门具有独立性时，他们很容易就会摆脱中央单位的控制，要想促进各部门之间的合作又很困难。而且，高度专业化的部门，可能无法了解对整个生产团体的重大威胁的程度与范围。松下因此对这种权力分散的缺点提出它的强力改革——把四种重要功能集中管理，这套办法一直维持到今天。第一，创立各部管理员，由他们直接向总部报告，并建立一套相当集中的管理会计制度；第二，成立一家公司“银行”，各部门要把利润存入这家银行，并从里面提款充作资金及改进之用；第三，把人事权集中管理，松下把“人”看做是该公司最重要的资产（一直到今天，任何一位高中以上学历的松下员工，一定要经过公司中央人事部门的审查之后，才能聘任。所有经理人员升迁也由公司部门谨慎加以审查）；第四，松下把训练事宜集中管理，我们在后面也将讨论到所有的松下员工都要接受一套基本训练，此训练制度尤其强调松下的价值观。松下在其组织结构演进的过程中，不断增加或减少全公司性的功能，譬如研究与发展中心，并且把生产工程集中管理。在1953年，松下把各个部门组成生产团体，由各部门的部长直接报告给社长，同时又横向地向那一生产团体的副社长报告，这些社长、副社长都是专家，对全部的产品有很精深的认识。这种拥有两个老板的制度，在当时受到部长们的痛恨与咒骂。但是，松下却认为，我们都是在两个老板——一个母亲和一个父亲——的督导下长大成人的，人们必须去应付这种安排所引起的复杂情况，这也是人之本性。这就是“矩阵式”组织的原始形态，一直到10年以后，这种组织才在美国出现，并大为流行。

    在这时候，我们应该指出，西方人常常自己引以为荣，认为在管理大公司上经常率先获得重大突破。这种自傲，大部分是受之无愧的。我们也应该承认，这些创新的管理观念可能同时在很多地方被发明出来。我们应该尽量减少东西方的对立性，并应注意到，世界各地的杰出商业组织，如何在成功与失败中应付难题，而获得成功。从这方面来看，松下应该被视为是世界上许多重大管理观念的发明