人之一。

    无法解决的冲突

    松下首先注意到，集中管理和分层负责两种制度的对立，是一个无法解决的冲突，因此，大公司应该同时拥有这两种制度。因此，尽管它的分层负责制度效率及成果极佳，但松下仍然不停地对它加以修改，以保持公司的活力。专门研究松下的专家冈本指出：“当我们研究松下结构的整体特性时，我们将会发现集中管理和分层负责交错出现，像螺旋一样纠缠在一起。也就是说，并不是集中管理取代了分层负责，然后再由分层负责取代集中管理，而是这两种组织形态同时交错出现，构成一种更为复杂的婚姻关系。”冈本还指出，1945年至1952年，为了应付战后的混乱与不景气情况，松下特别取消了他的分层负责组织，把一切事项纳入强烈的集中管理，由他个人负责一切。在这段时间内的某一时期，他除了身为CEO之外，还亲自主持公司的广告部。为什么？因为松下认为，在战后经济不景气的情况下，松下公司必须刺激消费者未来的信心，以及经由广告刺激消费者对新产品的需求意愿。到了20世纪50年代初期，这些问题已经过去了。在1953—1955年，由于竞争增加，松下认为必须同时对很多方面采取弹性的反应。这种情况于是造成分层负责时期的出现，当时成立了独立性的生产团体，并增加了个别的市场、行政及研究发展部门。到了60年代初期，又出现了另一个不景气及停滞时期。这一次，松下采取了更进一步的分权，他把更多的权力授予现场部门；每一个生产团体第一次赋予有关自己的市场与销售活动的全部责任。这一改变一直进行到1973年，在这段期间内，总部的人员不断予以削减。到了70年代中期与末期，由于石油危机发生及经济不景气的再度出现，松下又回过头来进行更大的集中管理。这也就是说，松下不断努力变换其组织结构，以应付环境的挑战。由此看来，松下的组织观念不是一直固定的。他从来不把他的组织表订得死死的，而是随时加以改变。例如，他的总部管理员以及其他人员一直称作“协调员”，为了进一步掌握生产与经营部门之间的关系，他坚持把总部的管理人员分配到他们所负责的工厂内——而不是被安置在总部办公室，与工厂的生产线隔离。因此，随着公司组织的演变，它的创办人也为他的继承问题作了准备。在1959年，65岁的松下成立了一个三人行政委员会，每天集会，处理重大决策。其中一名委员负责短程营业策略及国内业务；另一名委员（高桥荒太郎）则负责财政、会计及国际业务；松下本人主要负责长期的策略，以及保留最后的决定权。在以后的10年当中，松下扮演着或多或少的角色——有时候，很少管事，而且期间长达一年之久，然后，当危机发生时，再行出面。到了1971年，他辞去社长一职，保留了会长的头衔。他评论说：“当一家公司从创立的那一代中成长出来时，就会发生危险。最近我觉得，我们的管理进行得并不顺利，公司有过于依赖创办人的趋势。我担心公司太过于依赖一个人，因此我决定辞职，如此才能培养出我的继承人。”在担任会长后，松下扮演了老祖父式的角色。但在1977年，由于环境恶劣，他再度出马改组公司的高级管理人员，因为他认为以前所任命的那位社长（也就是他的养子）没有能力担任这项职务，于是这位松下公司的创办人把他的儿子晋升为会长，而他自己则挂上名誉会长的头衔。现年他86岁，再度处于退休状态，很少从事活动。距离他最后一次对公司做重大干预，已经过了四年。

    制度

    组织结构最多只能替一家公司提供一个骨架。公司的肌肉与重要器官则需从其他来源取得。我们相信，部长用来在公司内部传达信息，从事决定及进行改变的各种制度，是管理部门最有力的工具，可用于表达他希望一家公司如何发挥作用，以及希望