这家公司完成什么工作。有一种所谓的“清稿”制度（hardCopy），牵涉到报告与包含文字和数字的电脑报表。另外还有一些其他制度，像是会议以及一些例行事务，关系如何分享资料与情报，如何处理冲突纠纷，以及如何从事决定。

    构成一家公司重要渠道的各种制度，包含了例行的程序以及一些事务上的细节。制度很少会令人感到兴奋，但是，虽然它们并不时髦、漂亮，但却很有力量。麦金赛公司（McKinsey）社长华特曼说：“直接把公司上级人员的意见沟通到底层的，是一个公司的制度，而不是每年宣布的公司经营策略和定期修改的公司章程。”要想填满一家公司的管理资料制度，需要花费相当多的时间。在这个过程中，制度直接指示我们如何利用时间，以及把我们的精力集中在哪一方面上。

    松下率先推出自己的一套极为有效的财务管理制度，并向荷兰的飞利浦电器公司借用了他们的策划制度。这两种制度合并起来，为他的庞大帝国指出了连贯性的方向。策划制度很简单，但力量很大。每6个月，公司皆要求每个部门的部长提出3项计划。第一项是长期的5年，列举可能改变本身部门前途的最新科技与相关事项；第二项是中期的两年计划，说明这个部门将如何把长期策略化成新的工厂目标，以及生产哪些新产品。这两项计划并不会受到公司高级人员的严密审查，但会受到平行生产团体高级人员的相当重视；在策划过程中，部长所提出的第三项也是最重要的一个计划即“今后6个月工作时期的计划”。在这个计划中，每一部门要列出每一个月的生产、销售、利润、存货清点、回收账目、人员需求、品质管制目标以及资本投资等各项计划。当发生某项变化时，立即由该部门的部长及他的半独立性的主管人员组成一个专案小组，迅速深入挖掘及探讨此问题。在很多公司，作业计划往往失败，主要是因为计划中的步骤和拟定的目标不够健全，因此无法加以估量。另外，虽然这些目标很明确，而且也能正确加以估量，但如果未和重要的策略目标互相配合，那么，也将会产生很多问题。

    松下的制度没有这两个缺点。IBM的一位前任高级主管评论说：“松下的策划制度十分完美——至少可与IBM相比。此制度既详细又实用。当某位部长提出他的六个月作业计划，并且断然表示，他计划每年增加8单位的产量，以及增加9元的销售量时，他们就要他详细列出每一步骤——他打算在什么时候增聘销售人员，哪些人需要接受在职训练，需要订购哪些生产设备，以及要花多少时间来纠正生产线等。他们很少凭空订下计划，都是很仔细、很小心地加以策划。”

    我们还记得，松下强烈希望在其各部门之间培养及维持一种企业热诚，因此可能有人会很疑惑地问道，这种一丝不苟的计划方法（以及负责追踪计划结果的详细会计制度）是否会构成严重的负担？松下电子部门的一名高级部长提出了一个很有趣的答复：“很重要的一点，你首先要了解，日本人对于数字是相当精通的——远胜过我所认识的绝大多数美国生意人。我们的口语太过于含混笼统。因此，我们重视‘数字语言’，以求补偿。不错，这是一种很严格的制度；但是，因为我认为——我的上级也如此认为——我必须确实管理我的部门，所以我把这种管理制度看做是早上的晨跑：虽然是很辛苦的运动，但却能使我日益强壮。”这位部长所说的情形，我们将在松下公司不断地亲眼目睹。松下公司通过它一贯的特殊风格与价值观，以及它教导员工的方式，而保留了企业精神。这一点是如何办到的？我们以后将再加以讨论——而这正是造成松下与众不同的主要原因。松下鼓励员工自动自发，并且极力刺激团体及个人寻求表现。但是，在结合各种力量以维持企业活力的同时，松下也对一些容易变化的事项进行很严密地控制。例