如，策划过程——尤其是6个月的作业计划——就受到很大的重视。每个生产团体的市场，部长都要施加很大的影响力，以求把销售目标定得很高；生产工程部门——这是松下公司坚强实力的基础之一——则拼命要求部门的部长掌握工厂效率，并定下很高的生产与品质管制目标。这些压力并不会太多，而是集中目标、连续不断地做强而有力的督促与鼓励。每个人都明白，上级每个月都会追踪计划进行的情形，并且严格地检查每一项变化。团体及个人的表现将被加以评定，然后根据这些评定给予奖励与报酬。电冰箱部门的一名高级部长说：“在这儿工作就好像参加了你们美国人的一支美式足球队。你们的球队也有很多‘老板’——现场教练、后卫教练，也许甚至还有医生和训练员。你们同时还把比赛过程用摄影机拍摄下来，然后在每一场比赛后放映，借以看出在事前的演练和实际比赛之间是否有不能配合的地方。球员就是在这种情况下拼命表现，因为每个人的目标就是获胜。在松下，我们也有类似的感觉。当然，我们有时候也会发生争执，但就如同你们的球队一样，在发生冲突时，我们立刻加以调整及处理。结果，你们的球队越来越有进步，我们也是一样。”

    松下最近购买了一家美国工厂，它处理这家工厂的方式极具启示性。松下在1974年以5000万美元买下摩托罗拉一家老旧的电视机工厂，当时很多人预料松下大概是要创下一项人类奇迹。新的分公司负责人在走马上任12个月之后，终于彻底了解了这家工厂的种种问题——一批年老的工人、工作情绪低落、品质极差、经理人员之间彼此矛盾不断，每年要亏损1900万美元。他最初的几项行动是可以预料得到的。他派遣公司主要的主管前往日本受训，安排日本“顾问”在他们的美国同事背后工作（很技巧地使一切事务重上轨道），所有部门每周举行会议，组成专题小组，并企图针对主要问题加以解决，同时促成各种资料的流通。他所做的大都是老套，也是大家所能想象得到的。他同时开始降低成本，每个月给予全体生产员工休假一次，强迫提早退休，取消增加生活费，并辞退13名管理人员。一位负责的日本高级部长说：“摩托罗拉的问题特别严重，我们派了一批美国主管前往日本接受训练，他们带了些很好的观念回来，知道必须重新改组公司，以及改变我们的策略。他们要求更符合实际，我们则要求更好的品质管制，正确的利润分析，正确控制原料和成品的存量。这些事情并不是一定要日本人才会去注意，但就是没有人把这些事情做好。我认为这是常识，你们都知道的。我们一向希望基层人员向上提供建议，这是我们的特点。但是，当没有建议呈上来时，我们只好把命令从高层实施下去。”

    这段谈话是在1974年12月发表的。6年之后，这家工厂的士气高昂，品质提高，工厂开始赚钱，营运恢复正常。但是，造成该工厂这种辉煌成就的，只是因为对管理上的问题都能加以广泛关注的结果。我们可能会认为，由于日本人重视团队精神、和谐与人际关系，所以他们无法应付艰苦的情况。但摩托罗拉工厂以前的员工却能证明，日本人也是能打硬仗的。我们的看法往往不是事实，而其实只是我们一相情愿的想法。事实上，我们只要密切观察美国的职业球队活动，就会同意这种说法：要想不断地获得胜利，一切事情都要弄妥，包括团队精神在内；同时更要做好训练及招聘人才工作，以及注重其他纪律。

    财务管理与会计

    整个策划程序——尤其是详细的6个月计划——制定了一些目标，使公司可以据此评断各方面的表现。除了这个程序外，另外有一套详细复杂的制度，用来监督结果及发掘困难。松下幸之助先生在创立公司之后不久，延聘了一位精通财务及会计业务的人才，以配合自己在市场及一般管理方面的工作。这个