人就是高桥荒太郎，后来变成他最亲密的好朋友。两人一起合作创造了世界上第一个利润中心——一套极为清楚的管理资料制度，每个月对部门的表现提出十几项的重要报告。甚至在电脑时代来临之前，高桥已经能够成功地在每个月结束不久的几天内，获得每一部门每个月的业务结果报告。这种迅速的作业，使得总公司及各部门能在发现发生问题之处，立刻采取补救行动——尽管公司的组织不断成长扩大，但一直能做到这一点。

    松下制度的第二项特色是它的转移价格办法。此办法允许任何部门向外采购，只要它能在外面获得较佳的价格。此一“真实市场试验”（Real Market test），到今天为止，仍然是松下财务制度的一个重要基础。松下希望每一部门在五年之内达到自给自足，并尽量避免补助赔钱的业务。松下要求每一个能够自立的部门，把其税前利润的60%上缴给总公司。这些基金用来支付财务行政人员、生产团体管理部门、研究与发展，以及生产工程部门的各项费用，另外，还可提供总公司相对的投资基金。松下一直坚持精简总公司人员，并且要尽量配合生产线的工作。今天，松下员工多达20万人（日本有8.7万人，海外有3万人，其余的分散在并非全由松下控制的附属于公司里），但松下集团总公司的职员却只有3500名专家而已。各部门利润剩余部分（大约40%）则属于各部门自身所有，且大部分用来增添最新式的设备或从事扩展、改善生产工程，以及“自然更新”，也就是说，引进新一代的产品以取代旧产品。

    一位主持一家美国附属公司的美国主管提出一项有趣的评论：“松下公司能在多年来继续维持其员工的企业热情，最大的因素在于，它乐于允许各部门留下它们所赚利润的大部分，用来从事再投资。你无法想象，当各部门的部长们知道他们可以创造出自己的前途时，他们是多么卖力地工作。在美国，我们早已对所谓的‘内阁概念’感到不满，在这种制度中，某些部门大赚钱，但他们的收入却被公司拿去贴补被认为前途较佳的‘明星’部门。我们认为，这种想法太过于简单。当然，松下有能力把各部门上缴来的60%的利润用在新开拓的生产业务上。但是，‘内阁概念’最受人诟病的一点就是，一个部门被看成是不受欢迎的单位或是一个‘明星’单位，经常系决定于管理部门如何配合市场需求而调配他们的产品。松下公司则把这件工作的重大责任交给各部门，然后对它们提供很多额外的协助，以及由生产团体的专家们对它们施加压力，以这些方式来刺激部门进步。”

    站在财务管理制度最前线的是公司的管理员。在分散于世界各地的松下100多个生产部门中，每个部门都被分派一名管理员，在总公司内只保留了100名管理员。这些半独立性的管理员要驻守在他们所负责的那个部门内。这些管理员要确实替两个老板处理困难问题，因此需要高度的技巧。他们被教导，尽量避免提建议来压迫部门的部长，而是提供事实基础给这些部长们，让他们自己去了解判断。就某些部分来说，总公司的高级管理部门替他们分担了一部分工作，使得他们的工作更为轻松。因为，总公司的高级管理部门具有高超的能力，能够每月考核各部门的表现，从一些数字挖掘出重大的问题。

    在训练过程中，管理员一向被视作社长，因此要求他们培养出经营观点。为了进一步鼓励他们，管理员的晋升，不仅是看他们本身表现出来的才能，也看他们所分配部门的表现如何。因此，松下公司每年要从新进人员中谨慎地挑选管理员，然后对他们施以特别训练。一位老资格的管理员说：“一名管理员必须有一双干净的手、坚强的意志和一颗温暖的心。”另一位管理员如此形容他所扮演的角色：“我们很少被当做是看门狗——部分原因是松下制度十分广博，鼓励一切活