动公开化。有很多事情——每个月公布的业务报告、部门主管的同事检讨会、生产团体办公室的市场与生产协调员也参与工作——造成了很开放的环境，使大家都知道公司目前的情况。高桥的资料统计十分有效，因此很少有什么事情被隐瞒起来。结果，管理员就不会被当做是用来监视谁‘泄露’了什么机密的总公司间谍。我们的角色反而更像是日本传统家庭中的妻子。我们像做妻子的，主要处理一些内务，不与外界接触，但却一直注意着业务状况，并把实际情况告诉部门负责人，提醒他们注意一些问题。”（注意，在这段谈话中，这位管理员形容自己像是一名“妻子”，这是令人感到很惊讶的，因为在大多数美国公司中，这几乎是令人无法想象的情况。美国人对于性别差异的传统看法，严重影响了我们对事情的看法。我们在后面还将对此加以讨论。）

    松下制度的成功，可由松下在1973年以会长身份退休以前的记录获得证明。在第二次世界大战到1973年之间，松下的销售金额以美元来计算，共成长了4000倍，利润增加的比例甚至更大。尽管公司规模获得惊人的扩大，投资项目增加很多，产品更趋复杂，分公司遍布世界各地，但松下公司的效率仍能获得很大的改进。

    当我们更进一步探讨松下是如何获得这样的成就时，另有几项因素自行显露出来。一家规模很大的原松下附属公司的负责人这样说：“我们并不利用数字当做齿轮来推动制度的进行，我们是用人来推动制度。当然，数字可以协助追踪个人的表现，并找出问题来；我们需要这一类的管制，才能有效推动业务，但是，基本上，松下认为，人是可以信任的。不过，我们的管理制度可以提供指导原则，防止发生毁灭性的错误。在日本的高速公路上，我们在路中央设有‘预防撞车铁栏’，防止车子因为超速而冲上来的车道。松下的财务‘预防撞车铁栏’即具有相同的目的。”从外表来看，松下的制度似乎比较严苛——至少，某些人是认为如此。日本汽车工业的一名高级主管说：“松下派了很多会计及财务专家在各分公司巡视。这是一种十分严厉的管理制度。”东京toucomo）。从这些传统性的公司里，我们可以看出很多典型的日本传统作风。”

    其他特色

    松下财务管理制度的其他要素，值得我们继续加以讨论。第一，投资本金；第二，开会检查业务状况。总公司把各部门上缴来的60%的利润存入所谓的“松下银行”。松下则用这些钱来资助新的投资事业，各部门也可以向他申请贷款。各部门除了日常事务的开销之外，不拥有自己的账户。即使是各部门自己保留的40%利润，也由总公司加以保管（总公司并替各部门加利息），等到各部门想要进行投资时，才能把钱提走。如果某个部门必须向总公司要求周转金，到月底时就要把欠账处理好。同样的，各部门的欠账不得超过30天，公司在这同一段时间后就要开始收账。如果某个部门必须向总公司借钱，总公司将要收取很高的利率（比银行利率高出2%）。如果这个部门业务状况很差，而且公司的高级部长认为这是因为这个部门部长的错，那么，公司还会向这个部门收取更高的“惩罚”利息。这时候，总公司就要向这个部门施以重大压力，以控制资本，避免资本泛滥。诚如大家所说，松下的管理极为严格。

    部门表现检核

    在每个月与每季度举行的反思会中，财务管理的内部作业发挥了最大的效用。在此，我们可以看到松下制度中比较不定量的一面，以及深入观察它的风格。在每个月的月底，每一部门的营业资料全部送到主管财务的执行副社长那儿，若是和6个月的营业计划有差异之处，更要一一附加说明书。下一步骤，就是由部长和他的工作人员花上几天的时间，在总公司内极为详细地审查每一项目。然后，再由总公司的高