级部长和各部门举行会议，把各项计划再反思一遍，这一次是在比较宽容的气氛中进行。

    判断一个部门的管理效率的标准，就是看它有没有能力按照计划进行工作、增加销售量和市场占有率、收回应收账款，以及存货的使用情形。松下的管理以长期评估而闻名。如果情况很坏，高级管理人员可能会提出很严厉的问题加以质问，但是最重要的是，看你有没有尽力做好你自己分内的工作，而且也不能比同一市场内的任何人差。但是，松下并非软心肠的好好先生。松下经常公开表示：“要将表现不好的人，调到公司其他的职位上，使他们能够适应环境及发挥最佳能力。”松下公司经常采取这种补救方法，以求适才适用。即使是部门部长或分公司负责人，只要是表现不佳的，通常都无法在他们的职位上待太久。各部门部长也参加每季的同事反思会。在这个会议上，各部门的部长把他们的营业结果在彼此面前公开。所有的部门分成A、B、C、D级：A级（表现最佳者）部门首先提出他们的报告，D级最后。一位参加这项会议的部长说：“用不着在大众面前揭发他人的短处。你的部门是名列前茅，或是落在别人之后，这就是很大的刺激或鼓励了。在这些会议中，并不会残酷地单独找出特定个人或一个部门来加以反思，也不会令他们公开感到难堪，但是，每一个被暗示在那一季中表现不佳的公司，在离开会议之后，都会下定决心，不再面对那种难堪的场面。”

    我们已经详细讨论了各种财务与策划制度。另外还有一个值得注意的制度，那就是松下公司精心策划的销售网。在日本人心目中，松下最著名的可能就是它那独特的批发分销制度，这使得松下公司在零售阶层拥有很大的力量。松下公司经由这种制度，和3种零售商店进行交易：（1）由松下公司拥有一部分或全部股份的零售店；（2）私人商店，但只经销松下的厂牌产品；（3）同时经销松下产品以及和松下竞争的产品。为了方便比较，特别举出下面两项数字：松下在日本全国拥有2.1万家只经销其产品的零售店，而索尼公司的这类零售店却只有1000家。

    松下公司经由预售名单以及生产统计表，来监视它的销售力及销售进行情形，而且这些名单与统计表几乎和生产工厂所使用的完全相同。跟Procter＆Gamble和IBM公司一样，松下也组成了自己的顾客俱乐部，使松下公司能随时了解其产品使用者的需求，并吸收他们的意见及建议，以求改善。松下公司一定要面面皆考虑到了，才把产品送到市场上。它的销售组织，每年还有1亿美元广告预算作后盾，这是日本公司中广告预算最为庞大的。事实上，松下销售制度中最重要的一面，就是松下对顾客所表现的热诚与个人关切。松下幸之助说：“作为生产者，只有当我们的产品送到顾客手中，并加以使用，并且感到满意时，我们的社会任务才能算是圆满完成。……因此，一家企业最重要的就是，要以最迅速的方法获知顾客需求什么。我们必须知道顾客每天的喜恶。”松下的销售人员，对于他们自己的产品以及竞争产品的市场占有率的统计数字，均能背得很熟，朗朗上口，就好像美国的销售人员在周一早晨均能朗朗背诵各种球队的得分数一样。松下甚至希望它的高级管理人员和主管也能经常亲自到各零售店拜会。对美国人来说，松下这种庞大的组织，严密的销售、生产，以及财务管理制度的最杰出优点，可能就是：在其内部服务的员工并不认为，这些管理制度很严苛或令人难以忍受。我们不妨听听松下几位部门部长所说的话。收音机部门的一名社长说：“我们公司内确实是有些规定，但我已经很适应它们，已经到了不需要它们的程度。总公司很少怀疑我们的管理计划。我们并不必经常向总公司请示核准我们在这儿所做的一切。当然，有时候，我们也会向上级请示，我们会这样问道：‘我