们刚刚设计了这样一个产品，你们认为可以吗？’不久以前，会长提议我们设计一种售价在2000日元的收音机，并向我们保证，如果我们设计出来了，他将率先购买10万台。我们把这个计划搁置了两三年。但等到我们开始生产这种收音机后，我们一口气卖出了100多万台。有时候，即使我们不向上级请示，它们也会传达一些意见下来。但整个来说，我们在公司内可以自由交换意见与观念，而不必顾虑到职位与身份。”电子工程部门的社长说：“我经常去见财务、销售与人事部门的负责人，通常都在两三天前约好见面时间。我们通常大约谈上30分钟。此外，我们每个月还举行一次研究会，我们在会上和会长、社长、执行副社长等人交换意见。在喝咖啡的时间内，我们这些与会的部门负责人则彼此互相交换消息与情报。”最后的评论来自电视机部门的社长：“有一天，松下会长对我说：‘我要从业务的第一线上退休，当一名顾问。如果你有任何事情想要征求我的意见，尽管来见我。’结果，我是第三个或第四个去拜访他的人。他用心听完了我的想法，并批评广告宣传品以及电视广告，他说：‘你应该和大家多谈谈。但不要忘了，作最后决定是你。’”

    从上面这些评论中，可以看出很重要的一点：各部门部长一致认为，他们拥有相当多的自立企业精神。他们承认其他人在公司内的存在，但很少暗示受到他人的压迫或干预。结果，我们可能会认为，总公司人员与高级主管可能会自认缺乏影响力。但事实并非如此。这些高级人员一方面既能发挥他们的影响力，另一方面又能保持各部门的独立性，他们并对此感到很愉快。很奇妙吧？当然，松下维持这种互相矛盾的情况的能力，我们是不能仅凭研究它的结构与制度，就能了解的。因此，我们就必须转而研究这个问题的两个最重要的部分——松下风格与他的基本组织哲学。

    风格

    松下幸之助的个人风格有几项不凡的特点。第一，他的强烈“参与”方式。松下一直渴望将一种企业精神徐徐灌输进入公司内部，所以，他和好朋友高桥建立了一种在许多方面是小型企业的管理风格。他们两人对吸收资讯似乎不感觉疲倦。即使到了今天，他们俩仍能仔细阅读长篇报告及无数的数字，并能捉住其中的要点与问题。这两人还有一项很出名的习惯：不管是在白天或夜晚，他们经常打电话给现场的主管，如果他们有一两天未曾亲自和每一部门主管谈话或打电话给他们，那是很不寻常的事。结果，公司的高级部长们也养成了跟他们一样的习惯，也经常插手重要事务或是指出一些未受到注意的市场潜力。他们两人表现出关心的管理方式：与工厂、生产现场保持密切的联络，并和顾客也有同样的联络。松下公司的高级人员很少待在他的办公室内，松下一再强调多花点时间在市场上的重要性。

    我们对松下风格的讨论，可能会令某些读者感到惊讶，因为这完全违背了大家经常描述的日本高级部长的形象：他们总是冷静地坐在高处，远离市场上的“战场”。若是以这种形象来描述松下，也并非完全不对，而只是有一半错误而已。事实上，“理想”的日本领袖都静静地坐在高处，而美国理想的领袖经常都是比较年轻、好运动、积极进取的。松下自己的风格则混合了这两种，他曾经有一次评论说：“当你拥有100位员工时，你要站在最前线，即使你对他们大吼大叫，或者打他们，他们仍会追随你。但是，当员工增加到1000人时，你绝对不可站在最前线，而应该留在中央。当公司扩大到10000人时，你应该怀着敬畏及感谢的心情，留在最后面。”

    我们在前面已经提到过，在二十世纪六七十年代期间，松下先生采取了一种“不管事”的管理态度，并培养出下一代的领导干部。但是，由于危机发生，他立即又出面处理众多事务。比松下年轻