10岁的高桥目前仍然是松下公司最主要的解决困难的人。虽然名义上他是公司的顾问，但是，若有某个部门发生困难时，高桥就会深入问题的中心——调查、提出严重的问题、指出问题所在。松下一位部门部长说：“但是，这些高级部长的干预不会令人感到不愉快，而且不会令你觉得他们是在查你，因为你会觉得他们那样做是为了训练你，培养你的能力，以便当他们不再领导你时你可以自主。松下的一个基本信念是：‘在平凡人身上培养出不平凡的能力’。由于有了这种基本目标，松下公司的高级人员在处理困难及问题时，就会显得有点冷酷无情。”

    松下充分明白，部长的态度是和部属最有力的沟通方式，因为这可以使他们明白，上级主管真正需要的是什么。松下成功的秘诀在于他有能力与比他低七级的员工沟通，并鼓舞这名员工积极地为达成公司的目标而努力。风格是达成这个目标的重要工具。松下公司不断把一些代表该公司价值的传奇性奋斗故事，转述给它的员工。有个故事指出，松下在1964年的电扇危机中，亲自出马，删除了原来的分销过程中的两个环节，把省下来的钱分给零售店，因而使得原来陷于危机的松下电扇再度复活。在1970年经济不景气期间，也曾发生过么一段神奇的故事：高桥荒太郎把生产线上的工人派去沿门挨户推销松下产品，不但减低了工厂的存货，也降低了生产成本。在这些以及其他一些近乎神奇式的故事中，都可看出同样的一个主旨：松下的管理人员意志坚强、重视实际、积极进取。一名高级人员说：“松下公司的风格重点就是，找出问题所在，然后加以解决。问题发生后，我们立即把问题孤立在它所发生的那一阶层，不让它蔓延开来。松下公司的传统，一向是热烈支持积极进取的主管人员。高级主管人员的行为更是强烈支持这种传统，他们树立了好榜样，使得各部门部长知道每天应该从事及思考什么。在我们公司里，上级不会教下级解决问题的详细办法。”

    松下风格的另一特色是，它对于各种冲突采取很实际的解决办法。在松下公司内部，存在着很多竞争与潜在性的冲突——这又是违反日本的传统的现象——尤其是各部门（例如，收音机与录像机部门），因为彼此的产品互相抵触，而发生竞争与冲突的机会也很多。当几个互相竞争的部门请求公司拨款投资这种产品时，公司的投资资金委员会就会接触到很多不同的意见。在此，我们又可再度看到西方与东方处理方式获得很好的综合。松下和高桥两人的个性都相当坦白，因此，他们的作风也就渗透进了公司的文化中。但是，虽然这些讨论相当激烈而且集中攻击，却很少会引起人与人之间的公开冲突。我们问松下公司的主管人员，他们是否“和其他部门吵架”，他们对此问题都感到大惑不解。一位部长这样解释：“我们就像是正常婚姻生活中的丈夫与太太一样，偶尔也有意见不相同的时候（或者，一些在一起合作很多年的亲密商业伙伴，也会有这种情形）。我们有冲突，但不会一直冲突下去，我们基本的大前提就是，我们将在生活中不断调整适应。我们所谓的‘调整’就是——各有关方面在基本上，将努力使大家团结在一起，而不是彼此互相排斥。”一位生产团体的社长更进一步指出：“当两个部门互相竞争要生产同一种新产品时，我经常介入并加以处理。我倾听两方面提出的意见，通常这些事实对其中某个部门有利。我们都试着把这些事实全部摊开来，让理智去自行判断。我们为此讨论建立起‘接受时间’，我的意思是说，人们需要花一点时间才能使自己获得改变，适应对各种事情的新看法。我们要求积极进行——但我们总是试着允许人们改变自己的观点。”

    “接受时间”，在日本公司中，是解决冲突最有力的工具。一个人的信仰通常是很重要的财产，甚至远比物质财产更重要，人们也会为了他们