的中心信仰而慷慨牺牲。即使是比较不重要的信仰，也会退缩进入一个人的过去中，以及前进到他的未来中。当新的想法或事实出现时，不管它们是如何急迫，人们总是需要一点时间来逐步放弃旧的想法与事实，然后才能接受新的想法与事实。尽管面临庞大压力与急迫，松下仍然在处理事情的同时，建立起“接受时间”。生产工程部门的社长说：“我们必须创造出正确的气氛与环境，才能使人们接受新的技术，你不能强迫人们接受你的想法——我们目前是逐步把新的技术揭露给人们后争取他们的接受。”这种说法正好和松下会长所说的一段话互相吻合：“我很少在正式场合与我的部长会谈。我们都是不拘形式，促膝而谈。重要的是要培养起他们的独立性，因此，不管我的问题是多么尖锐，我的暗示是多么赤裸，但我约束自己不要发号施令。我们必须尊重各个部门的自尊，以及遵守公司的传统。”

    精神价值

    “精神”是最不适合描述公司生活的一个名词。然而，除了这个名词之外，再也没有任何其他名词，足以用来描述作为松下哲学基础的强烈信仰制度。松下的风格有很多看来似乎复杂而又难以解释之处，但只要我们详细考虑了它们的基本价值，那么，这些矛盾之处也就很容易了解了。例如，松下公司的员工如何会把高级人员的批评当做是“训练”；公司又如何能够调动表现不好的人员，而且让他们发展出“优良品行”，而不至于觉得沮丧。一个公司能够长期维持这么高的工作效率，但是该公司的重要主管人员却不断谈到“接受时间”，以及他们渴望“赢得人们的信任”，这是很令人感到困惑的。

    任何人类机构一定免不了要面对其内部的矛盾的对立——通常这些对立系存在于公司必要的效率与人类的感情冲动上。也许“精神”现象就因此被当做从这个无法避免的困境中——个人与社会、人类与效率——获得解决的一种工具。对松下来说，他的处事方式的根本就是宗教。在1931年，正当经济萧条最为严重之际，松下在日本发起一项宗教运动，结果获得广泛的支持，并迅速得以成长。此经验使松下留下十分深刻的印象，他写道：“我终于明白了，人们需要以某种方式把他们的生产性生活和这个社会联结在一起。”松下就是以这种见解来重新思考他的目标。结果产生了这种管理哲学——根据一种类似达尔文式的进化比例，把商业利益和社会福利密切结合在一起。松下说：“一个公司企业应该根据它对社会所提供的服务，迅速独立自主。公司利润不应该代表公司的贪婪，而是社会对这家公司的信任投票：这家公司所提供的服务受到了社会大众的珍重。当一个企业无法获得利润时，它应该死亡——否则就是浪费社会资源。公司不应该对失败的部门像父亲那般加以照顾或是加以补助”。

    乍听之下，我们这些处于企盼政府紧急援助时代且又充满疑心的公民，会认为这种对利润的明智看法，多少有点虚伪和异想天开。松下公司的一名高级人员提出了这项说明：“如果你不以意识观点来思考这个问题，你将发现，这个社会产生了一些公司，而这些公司提供服务，满足社会的某种需求，然后这个社会就给这些公司利润，以奖励它们对社会的贡献与服务。许多西方人士很容易嘲笑日本公司订下发誓要奉献自己，服务社会的崇高目标，他们并且认为，日本人的这些高调口号其实都是骗人的。但是如果你们的某一家大公司——例如，IBM，要想真正让它的员工们去‘思考’或是确实相信‘IBM就是服务’，那么，这句话就不再只是一句广告口号了。它将成为替这家公司服务的几千名员工的真正信仰——这是超乎利润的一种人类价值，这些员工将把他创造性的生命奉献在这上面。松下的商业哲学也是如此。”松下哲学提供了超越它所生产产品之外的一种价值基础。松下是日本第一家拥有自己的社