域的优秀人才。韩国作家洪夏详在为李健熙所著的传记中如此描述：三星公司雇用着精英中的精英，公司调查部门向李健熙呈交的报告即使与总统的报告相比也并不逊色。由此可见一斑。

    在追求技术及根植于技术的管理时，李健熙把培养科技人才作为整个企业的工作重心，他投入巨资设立科技研发中心，并广罗世界各地的技术精英——其实那时的李健熙便已把目光放到了全球发展的目标上。今天，在三星公司近6万名雇员中，有近1/4属于研发人员；三星还在全球9个国家运行着17个研发中心。

    三星人才理念的转变还体现在管理人才的选用上。“新经营变革”后，李健熙发现并重用了一批庶民人才，他们与三星家族没有任何关系，却都为三星作出了巨大的贡献。李健熙确立的三星内部选拔人才机制确保人才能够在三星施展才华，而对于三星员工来说，他们也拥有了更好的激励目标。以三星电子为例，现在它的半导体部门总经理、数码媒体总经理、数码电器总经理、手机及情报通信总经理都是从那个时期成长起来的杰出人才，而1996年开始执掌三星帅印的尹钟龙，更是三星“新经营变革”以来的杰出人才代表。

    不过，虽然“新经营变革”在人才治理、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革取得了重要的成功，但在最初的几年里，李健熙并未对三星的事业结构进行变革。这似乎与他当初的誓言有所背离，其缘由或许与李健熙的性格不无关系。

    李健熙是一个体育爱好者，他对摔跤、柔道、马术、高尔夫、乒乓球等运动无所不爱又无所不能，所以他对待三星亦采用了同样的方法。

    那时的三星包罗万象，业务五花八门，涉及63类。其中一些是毫无关联的，比如保险类的三星海上火灾保险公司、制造电子元件的三星电机、制造电视机显像管及监视器用玻璃的三星康宁，还有大型的游乐园——三星爱宝乐园，甚至还有三星的高尔夫球场……

    但和竞技体育的赛场一样，能当上全能冠军往往是个意外的惊喜。惊喜却并非总能来临，庞大的三星等来的却是一场灾难。

    当时间行进到2003年时，三星已成长为全球瞩目的跨国公司，而这一年也正是李健熙推行“新经营”理念十周年的纪念日。2003年6月5日，李健熙与三星旗下各子公司CEO在韩国新罗饭店举行了庆祝活动，摆在每一位三星人面前的是由他们亲手制造的一份成绩单：在“新经营”的十年中，三星年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。2002年，三星出口商品价值共计312亿美元，占当年韩国总出口量的20%；营业额达到141万亿韩币（按当时汇率约合1190亿美元），占韩国GDP的25％。在英国《金融时报》2003年1月19日发表的“2003年世界上最受尊敬的50家企业”中，三星电子名列第42位，李健熙则名列“世界上最受尊敬的经营者”中第32位。这些都是在韩国历史上绝无仅有的成绩。

    危机来时，大批的企业瘫痪或倒闭，李健熙终于下决心从亏损或者边缘化的行业抽身，只保留电子、金融、服务等赢利前景可观的投资领域。作出这个决定是异常痛苦的，因为这些要被割弃的公司对李健熙来说都如同自己的儿女一般。但此时的李健熙表现了一个优秀企业家的杰出品质，他对三星的员工说：“为了公司，生命、财产，甚至名誉都可以抛弃。”于是李健熙连他最钟爱的汽车也最终放弃了——那是三星在金融危机前最重要的投资项目，三星为此投入了数亿美元之巨，但由于当时韩国汽车产能严重过剩，三星汽车不仅没能为三星带来利润，反而成为集团巨大的包袱，最终，三星汽车在1998年卖给了法国雷诺公司。李健熙事后回忆说：“危机给了我们重组的自由，也给了我们死而后生的动力。不