出资受让了携程所持有的全部股份，如此一来，如家成功吸引到了IDG首轮150万美元的注资，随后IDG又追加200万美元。新加坡梧桐创投等境外投资者，也纷纷注资如家。

    用资本来开拓市场，沈南鹏得心应手。在不断注入的资金支持下，注册资金为1000万元的如家，已相继投入2亿多的运营资本。2005年，如家扩张的步伐更加迅速，沈南鹏开始为如家在全国范围内布局，成都、武汉分别成为西南区、华中区的重点“棋子”。

    如家的发展过程，是通过经营与授权管理这“两条腿”来实现的。到2006年6月，如家的酒店数量已达82家，此外还有57家酒店在筹建中，年收入已达到2.49亿元人民币，利润为2700万元。

    在如家的迅猛发展过程中，携程“四驾马车”之一的季琦却离开了如家。

    2005年1月，季琦突然宣布辞去如家CEO一职，孙坚接任如家CEO。孙坚，时任百安居中国区营运副总裁兼华东区总经理，没有任何旅游与酒店从业经验。

    季琦的选择其实是经过深思熟虑的，事后，他坦言：“创业比守业容易得多，企业的发展就像孩子成长一样，长得太快就有可能缺钙。”

    2004年下半年，如家处在迅速扩张阶段。有不少新员工甚至来不及完成培训就匆忙上岗，季琦察觉到这其中潜在的风险，“此刻的如家就像一辆刚刚驶过颠簸小径的越野车，正在高速公路上酣畅淋漓地飞驰，而事故往往最容易出现在这个时候”。在如家快速发展的过程中，对经济型酒店的标准化管理的需求渐渐凸显出来。

    季琦的离开并非他不看好如家，此时他仍是如家的大股东，他是为了如家能更好地发展，而选择让贤。

    面对季琦的离开，如家的创业团队都表示理解，而接班人的问题也摆在了他们面前。这一次，沈南鹏并没有在业内选择接替季琦的人，因为他知道业内人才过于专注酒店的细节管理，而管理型人才并不一定非得是经营型人才。季琦推荐给沈南鹏的正是孙坚。在季琦看来，如家需要找一个对酒店业“一窍不通”的人，因为“如家走的是连锁道路，而连锁业做得最成功的又都是零售业”，孙坚正好是零售业中的佼佼者。

    对于孙坚的加入，沈南鹏也有自己的判断。孙坚虽然没有任何酒店经验，但他拥有携程团队所没有的连锁行业经验，所以沈南鹏接纳了孙坚。“我们只是把所有的人才尽量放在合适的位子上，孙坚合适做如家的CEO，所以我们请他来了。”

    孙坚与沈南鹏、梁建章的第一次见面是在上海沈南鹏的办公室里，那是一次长达3小时的谈话。沈南鹏将这次谈话，称为“自始至终是发生着理念上的化学反应的谈话”，而孙坚感受到的更是一次情感的释放。

    那不是一次董事会与CEO之间的相互考察，而更像是3个中年男人之间的一次友情对话。后来孙坚回忆：“我们谈到了很多东西，不局限于如家的发展、连锁企业的现状，还谈到了男人的选择、尝试、创业、责任等，让我们发现了太多男人们共通的东西。”

    孙坚当时在百安居有着一份既稳定，收入又高的工作，对于他加入如家的选择，孙坚的妻子最初是反对的。而且当时百安居还一再要求孙坚去英国工作，这可以让他4岁的女儿受到更好的教育。此时的沈南鹏，表示出求贤若渴的态度，他甚至提出让自己的太太出面来说服孙坚的太太。

    沈南鹏的诚意打动了孙坚：“当时我妻子是反对我离开百安居的。令我感动的是南鹏对我说，他很理解我的心情，‘女人希望稳定，而男人总是有干一番事业的冲动。我当初离开德意志银行的时候，我太太也反对过。那一年我30岁，在中国传统文化里，三十而立，男人在30岁的时候，应该有自己的