启动资金是1000万元。沈南鹏和梅蕴新担任董事会联席主席，合资公司从首旅租下了4个旅店的15年使用权。

    如家为经济型酒店，酒店属于传统行业，经济型又有怎样的新特色，如家的“不一样”体现在哪儿呢？

    沈南鹏这样告诉大家：“以前酒店业的问题是同质化严重，对所有的人都是同一种产品。而如家的对象则具有针对性，是中低端的商业人士。这一类人最关心的是价格，以及有限的舒适。”针对这些特点，如家将很多在传统酒店中存在的设施取消掉：如家的酒店没有豪华的大堂，也没有浴缸。在取消掉这些的同时，如家加强了中低端商务人士注重的卫生、实惠的特点，将房价定在120～298元之间。

    “不一样”的中低端定位，最初并不被人看好。不过到了今天，无论是出门旅游还是商务办公，很多人都会选择如家。沈南鹏对如家的准确定位，已经将如家与多数人的生活联系在一起。

    有了这些特色，竞争对手如果效仿，如家又该如何应对？这些早已在沈南鹏的预料之中，他并不担心，因为成功的商业模式是需要有一定的“进入壁垒”的，而不是竞争对手一介入就会把原有的商业模式打破。

    沈南鹏认为，无论是如家所处的行业，还是如家的管理壁垒其实都很高。当如家的规模化逐渐发展起来，产品不断在全国进行复制，它的管理壁垒会越来越高。比如，如家在全国五十多个城市的运营，在同一个城市的不同区域开设同样的店面，这就要求如家必须有统一的标准来实现管理上的高度一致。这在无形中增加了如家此类企业的管理成本，这类企业发展到最后，都只可能剩下少数精品。

    如家的建立，是沈南鹏在经济型酒店发展的初期决定的。从“不入流”的经济型酒店起家，沈南鹏却有着更高的追求，他希望打造一个受消费者欢迎的酒店品牌。

    沈南鹏具有投资家的眼光，品牌才是他创建如家的初衷和发展规划。要想让如家品牌走向国际，美国纳斯达克是沈南鹏的不二选择。

    再战纳斯达克

    有了携程的成功，沈南鹏在创建如家之初，就给如家定下了境外上市的目标。出于对资本市场的了解，在如家刚成立的时候，沈南鹏就表示了自己的野心：我的计划是用4～5年的时间把如家送到美国上市。

    在沈南鹏的战略部署之下，如家首先放弃了传统酒店自建直营的传统发展模式。这样一来，如家从一开始就避免了因资金压力导致减缓连锁扩张的速度。为了迅速抢占市场，如家采取直营店、特许经营、管理合同以及市场联盟四种方式，全面出击，迅速抢占各地市场份额。同时，沈南鹏给如家制定的战略方向为“两个支持中心（北京、上海）”以及“四个经营中心（华东、华南、华北、华西）”。

    与之对应的是，成立于1997年的锦江之星酒店，由于坚持看重土地增值的收益，过分强调自建直营店，而忽略了发展连锁店的经济利益，给企业的发展造成了极大的资金压力。如家在正确的战略思想指导下，大有奋起直追之势。

    2002年，如家只有5家酒店，487间客房，销售额接近2000万元，全年接待客户13万人次；到2004年，如家已经拥有35家酒店，4072间客房，销售额更是高达1.15亿，客户接近83万人次。如家的迅速扩张，已经超越了锦江之星，成为同类市场的第一。

    而沈南鹏在制定战略之余，仍不忘继续为如家融资。一开始，风险投资并不看好如家，因为它不是一家互联网公司，不代表高科技，代表的只是“传统”。沈南鹏用事实告诉人们，“传统”的如家也是潮流。因为如家只用了4年时间就超越了历史更长的锦江之星连锁酒店。

    同时，如家酒店和携程的管理团队共同