基金投资了北京理工大学的一个校办工厂，主营业务是大型的台式健身器材生产。麦戈文的投资理由很简单：“这所大学既然连坦克都能设计出来，那么做的健身器材质量一定非常好。”于是，他投资了50万美元，成立了“太平洋比特（Pacific-BIt）”。

    然而，麦戈文的这个投资项目并没有得到预期的回报。于是，1991年12月，麦戈文让熊晓鸽去北京时，顺便也看一看这家公司。

    “因为有在硅谷采访的经历，我当时还是比较了解VC的，但老麦并不知道这点。”熊晓鸽提及这次“阴差阳错”的任务，仍觉得有太多巧合，“不过那时，我也以为老麦就是做出版业的而已。”然而，不管怎样，这次的“临时任务”让两人从太平洋比特开始真正认识到对方的实力所在。

    在北京友谊宾馆附近，熊晓鸽找到了这家挂着“Pacific-BIt”的公司。随后，熊晓鸽认真考察了太平洋比特的生产和销售等情况，他发现公司项目在技术方面没问题，只是因为市场销售不对路，所以产品才卖不掉。熊晓鸽认为只有在国外找买主，才能真正打开太平洋比特的市场，从而获得收益。

    不久后，在美国举办的一场体育器材展销会上，熊晓鸽选了一家叫“太平洋健身”的公司。熊晓鸽提出了由太平洋健身出设计，太平洋比特生产并出口产品给太平洋健身的合作方案。于是，太平洋比特首次获得了美国公司的订单。这一年，该公司就订了600套产品，这使太平洋比特扭亏为盈，赚了近200万元人民币。

    熊晓鸽轻而易举就做成功了两个项目，这让麦戈文大喜过望，他第一次看到了熊晓鸽在投资方面的潜能。麦戈文也因此判断出除了出版以外，在中国也可以做风险投资。

    而熊晓鸽最初加入IDG，只是因为看到IDG庞大的媒体出版资源以及麦戈文的中国市场情结，他没有想到自己最终的主要工作会和创业投资扯上关系。而将熊晓鸽带入创业投资领域的麦戈文，也不曾料到自己一次“无意识”的任务安排会让IDG在中国大放光彩。

    1991年，熊晓鸽以IDG董事长亚洲业务开发助理的身份回到中国。当时与他一同来中国考察的，还有一些大牌的国外VC。不过，当时的中国市场让这帮大牌们很失望，因为那时的中国根本没有VC，甚至在管理基金里连个像样学历背景的MBA都找不着。

    硬件的不足，使得许多国际大牌VC冷落了当时的中国市场。另一方面，在美国、欧洲的投资回报比中国高，环境也好，这也是他们当时不愿意登陆中国的原因。

    不过，麦戈文这边有熊晓鸽。在大家一致认为中国做VC时机过早的时候，熊晓鸽觉得现在就可以做，可以先小规模地做，中国的市场一定会慢慢扩大，“赌明天”总好过在一旁观望。

    于是，熊晓鸽开始不断提醒麦戈文：“应该去中国投资，而不是在美国继续投资。新加坡、马来西亚等国家都有机会，他们的市场还太小，未来的重心一定会转移到中国内地。”

    熊晓鸽给麦戈文的建议是：要马上做，以“低成本、低姿态”进入中国风险投资市场。麦戈文“投”了熊晓鸽一票，这一票也为IDG赢得了10年的先机。IDG进入中国后，取得了让国际同行羡慕的成绩，也因此远远超前于其他风险投资公司。

    IDG中国团队宣告成立

    自从成功将国际电子报合并之后，熊晓鸽开始了代表IDG在亚洲，尤其是在中国进行投资，以及与国人合作经营行业刊物的历程。

    从负责主管亚太地区包括新加坡、马来西亚、中国内地、中国香港等出版物开发事务的董事长业务开发助理做起，到1992年9月，熊晓鸽用自己的成绩说明了自己的实力——连续赔了7年的新加坡市