但创品牌何其难，用周成建自己的话说，“当时是落后的管理，有限的资本，可谓心比天高，手比地矮”。

    在广东的一次考察给了他启发：广东的企业由于长期为国外做代工，拥有良好的设备和熟练的工人，但经常因为订单不够而使机器闲置，在其他一些沿海地区也有这样的情况。回想自己创业初期为别人加工服装的经历，周成建想：美特斯邦威为什么不能采取让别人加工的方式呢？他当即决定采取委托加工的办法，与广东、江苏等地的具有一流生产设备的大型服装加工厂建立长期合作关系，形成自己的“生产基地”。

    今天，虽然当年给美特斯邦威代工的那家广东中山的工厂已经倒闭了，但美特斯邦威的合作厂家已经发展到250多家，这些企业具有年生产2000多万件（套）的生产能力，而如果完全依靠自有投资则至少需要超过10亿元的成本。

    找到代加工厂后，周成建又找到原来熟悉的批发商，让他们经销“美特斯邦威”的品牌，这些人就是最早的美特斯邦威的特许加盟商，如今美特斯邦威在全国的专卖店已达1500多家，除去很少部分直营店外，其余都是特许连锁经营专卖店。如果这么多店都由自己来投资经营，则至少需要超过5亿元的成本。

    这就是美特斯邦威在服装界著名的“虚拟经营”模式，美特斯邦威正是依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等业务上。

    不过，周成建的做法并不是独创，耐克就是这方面的典型代表。

    如果说周成建初创时不自觉中运用了顺应时代的“OEM”和“特许连锁”方式，那么现在，他是主动追随、学习行业和其他企业的经验，他经常举的例子是“货品流转率”，国外是50天，而中国则需180天，美特斯邦威为80天。

    这得益于他很早就开始投资的It系统，生产和销售社会协作化了，美特斯邦威花1亿元投资了物流信息平台。它集管理、生产、销售于一体，由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。

    这些都是后话了。被称为“供应链管理”的这种做法，有人猜测是周成建后来在浙江大学和长江商学院EMBA学习时受到的启发。周成建说，在长江商学院的同学有蒙牛董事长牛根生和分众董事长江南春，在他们身上都学到不少东西。

    而不走寻常路，是这些始终如一的学习中最让周成建心动的要素。

    不走寻常路

    美邦从诞生之日起就带着大时代特有的另类和勇气。

    创立美邦以后，周成建没有像传统服装企业那样，划一块地皮，建一方工厂，进一批机器，招一批工人，也没有生产过一件成衣，全部由国内200多家服装厂OEM（代工）；美特斯邦威也不卖衣服，而是由分散在全国的1200多家加盟店销售。

    即便代加工和虚拟经营这种新奇的手法并不是周成建的首创，但毫不夸张地说，美特斯邦威是中国的第一代轻公司。这种看上去离经叛道的做法，将注定渗入企业的骨髓。

    美邦的团队设计、销售品牌服装，而生产环节则通过代工的形式。这种虚拟运营模式看似取巧，实质上却将自己抛到了一个更多未知和风险的局面中去。在不断摸索中，周成建就像一个王国的主人，也在不断修正自己的理想。

    在他的理想支配下，美邦硬生生地组织起了一个开放型的价值网络，使管理水平参差不齐的合作伙伴拥有与其共同的节奏。

    这是美邦“不走寻常路”的最大表征。

    “虚拟经营”在最初产生了极大的轰动，它被作为创新商业模