式传遍街头巷尾。中国服装协会常务副会长蒋衡杰如此评价周成建，“他巧妙利用了中国服装制造的特点，规避了生产和销售环节的不确定性。”

    但是在创业初期，美邦的这种经营模式在温州引起了巨大争议，对于周成建本人也是褒贬不一。大家认为美邦的模式就是一个皮包公司，但在周成建看来，即使你这个工厂都是自己建的，如果产品卖不出去，不是照样也没有用吗？“当时大家说这个做法是不对的，但这就是我的机会”。

    在美邦实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是百分之百外包。

    销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，截至今年第一季度，美邦在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，直营店只有284家。加盟后，商品由美邦提供，销售收入25％归加盟者，其余收入归美特斯邦威所有。

    周成建还将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据由公司自己掌握。周成建认为，现在的核心竞争力不是手里有多少资源，而是有多少能力去整合资源。

    在周成建自己看来，刚刚登上历史舞台的美邦，因为“不走寻常路”的定位，为他本人带来更多的似乎是质疑。

    “美特斯邦威从创业开始，在温州就是一个有突出争议的企业，我周成建在温州，也是属于褒贬不一，争论非常激烈的人，大家认为我们这种模式就是一个皮包公司，所有的实体都没有，所有都是社会的，如果他们不帮你加工了，不帮你开店了，美特斯邦威不是没有吗？”

    周成建及至今日，早已没有了当初的耿耿于怀，对他而言，思索固然重要，但认定目标之后的执行显得更为可贵。而后来的美邦故事也支持了这一论点。于是，周成建变得振振有词，也逐渐从幕后走向前台，通过媒体道出了自己的看法：

    “即使你这个工厂都是自己建的，如果你的东西卖不出去，不是照样也没有用的吗？这个道理是一样的。所以当时大家说这个做法是不对的，就是我的机会。今天我相信，没有人认为美特斯邦威是不行的。而且这种虚拟经营的模式并不是局限于服装品牌，更不是局限于美特斯邦威，波音公司大家都知道了，虽然是美国的波音公司，但它的零件有很多是中国制造的，它也是分散到全世界加工以后拿到美国去组装起来的。”

    周成建的陈述显得雄辩有理，这个相貌过人的老板影响了自己的企业，企业反过来重塑了老板。

    这种不同寻常的色彩，成了周成建和他的服装帝国起步的基调。一个不走寻常路的企业，在充满桎梏的旧体制突围中能走多远？一方面取决于大环境的变化程度，另一方面取决于企业掌舵者的判断力。1986年身处温州的周成建，尔后的八年间创办了这样一个企业，并带领自己的品牌从一无所有的八十年代直奔风云激荡的九十年代。