一场巨大的风浪令人感到恐惧，但相较于死水，风浪的寓意显然是善意而令人期待的。1995年前后的中国，已经迎来了风浪的先锋，并逐渐适应了变革。人们的激动溢于言表，一种更美好的未来摆在面前。

    这种外在形势意味着，中国服装业的自身定位需要彻底颠覆。如果还把竞争优势的树立寄希望于成本优势，走低档产品集约化的战略，中国的服装在国际市场上就不可能树立优势。

    实验者的痛苦就在于，即便坚信自己的选择是正确的，但在未来真正到来之前，却只能艰难地隐忍。好在，周成建喜欢这种条理分明的做法，在实际操作中遇到的阻力和作为掌舵者希望看到的结果相比，变得微不足道。在周成建的支持下，王泉庚的企业内部改革就这样一以贯之地坚持了下来。

    在国际上，美国、日本和意大利等国家的纺织服装业已经处在完全成熟期，虽然劳动力成本较高，但资金成本却远低于发展中国家。而纺织生产和加工工艺趋于成熟和复杂，资金密集度更高，资金投入已经在很大程度上替代劳动力，部分地抵消了发展中国家纺织业的劳动力低成本的优势。

    时间到了1990年代中后期，中国的服装和时尚产品不再是欧美品牌的天下。

    社会、回报、分工、服务，这些词汇在他眼里成了精神皈依，作为一个敬业的领袖，他把企业看得很重，作为一个成功的商人，他把社会和消费者摆在首位。

    1995年4月22日，“美特斯邦威”第一家专卖店开张。店门口那件特制的10米长的风雪衣引得顾客盈门，连续几天掀起抢购风潮。这件10米长的风雪衣后来在上海展出并收入上海《大世界吉尼斯大全》。周成建一时被人们成为“风衣大王”，“美特斯邦威”刚一露脸，就大大地出了一回名。

    周成建办事认真，追求完美，这是他的优点，或许也成了他的缺点，在一些人眼中，他过于严格了，但他自有主张：“如果不能给社会提供完美的服装、完善的服务，我们就不是顾客最理想的选择，我们的存在就没有任何意义。”

    截止2008年，美邦共有2000多家门店，其中有1900多家加盟店，直营店近300家，销售渠道的87％都是特许加盟店。正是虚拟经营模式，要求美特斯邦威具备掌控整个产业链的能力。周成建需要掌控的是管理团队，而管理团队将负责整个产业链的把控。

    有了It管理架构雏形的美特斯邦威，在迈入品牌运营阶段时，稳固的后台成为其扩张有力的支撑。

    在剧变中，过于聒噪的商人大都没有善终。而那些被人当做笑料的故事却坚强地成活下来。他们都是一场躁动大浪中的厚土高天，貌不惊人但心意拳拳。

    如今，美特斯邦威仍然没有一家自己的工厂，而是与供应链上游200多家成衣制造商保持着战略合作关系。在渠道上，美特斯邦威在全国拥有2000多个专卖店，其中80%以上是加盟店。这些外包合作伙伴都在美邦十年磨砺的It平台上保持着和美特斯邦威同样的供应链节奏。

    千店工程的秘密

    在销售渠道拓展上，同样经历了从小规模直营到大规模加盟的演变。最初一两年，在杭州开设了几个连锁店，后来门店扩展到上海。渠道规模增大后，诸多问题接踵而来，门店租金、人员工资等投入巨大，远程管理也非常困难，信息化建设刚刚有了成效，于是周成建根据当时的企业现状，确立了将生产和销售渠道外包出去的发展战略。

    然而，美邦真正实现上市要等到十年以后了。漫长的历程中，周成建开店的热情不减，理念也从未更改。从最初的追求数量到后来的追求质量，十年的时光让美邦成了虚拟经营与实在做事的两面体。

    所以，发达国家的服装业借助有