效的品牌和加倍的资金投入也可以在相当长的时期内保持相对于发展中国家的竞争优势。以1995年为例，中国出口棉纺织服装平均单价为2.44美元，而意大利、法国等国同类产品的单价在50美元以上。

    在美邦这样的民企爆发的同时，占据主流企业地位的大中型国企就在这条看不到前路的方向上无法回头。国家经贸委为国企把脉后，诊断出结论是：盲目重复投资，对国家政策的宏观改进、快速推进不适应；从卖方市场向买方市场的转变不适应；对强大的国际竞争的压力不适应。

    王泉庚很用心，他是那种专注于一件事情并一定要做好的人。每天都定点到美特斯邦威的门店里观察、记录。入夜后，他像个作家一样奋笔疾书，作品是成套的市场报告，其中的结论往往能切中肯綮。很快，周成建注意到了这个和自己一样勤奋的青年，不到1个月，王泉庚被提升为管理人员。

    此时的服装行业，也面临着亟需改变的内外形势。

    当初的先锋派们在年龄上不再稚嫩，内心却依旧安放着美特斯邦威式的青春。他们笑着，心里明了同路而来的那些色彩——美邦最核心的价值在于市场能力，而将不擅长的生产和渠道建设外包出去。It管控则成为定海神针，令企业在价值网络中拥有足够强势的控制力。

    显然，周成建正在做的事情，几乎就是这种描述的写照。他对市场需求和营销手段的把握，成了美特斯邦威在这年加速爆发的催化剂。

    正如费正清所说，“外界人很难体会，现代中国的一切事情变得多快。”这位毕生研究和观察东方变革的美国学者，往往能用简单的话语切入中国人的世界。美邦的成长，契合了这种高速变迁的逻辑。

    4个多月的时间，他每晚都熬夜查看资料和编写标准，最终将美特斯邦威的所有商品都纳入条码管理。这种超前的标准化管理思维，奠定了美特斯邦威在市场行销上的管理基础。此后王泉庚热火更生，又编制完成了库存管理系统。

    社会化大生产是商品经济的产物。把整个社会办成一个大工厂，每个行业在里面充当一个车间的职能，社会化大生产的优势在于规模经营，提高了资源利用率，从面大大降低了成本，提高了产品竞争力。发达国家很早就推行了社会化大生产，其显著成果就是涌现出了波音、通用、西门子、大宇等超大型企业，成为各国经济的中流砥柱。

    信息化，这个后来风靡一时的概念，在美邦显得筚路蓝缕。对于一家民营服装企业，1990年代后期是无论如何都无法与It、数字设备这样深奥难懂的要素联系在一起。从这些历史的细节看过去，这成了一个无法辩驳的预言式的事实。

    今天，美特斯邦威的店铺早就告别了人工统计时代，铺设在国内1200多个城市的2300多家门店的It系统每天都在高速运转，在总部宽大的办公室里，便能清楚地知道每家店的销售情况。

    1995年底，专卖店30家，员工100多人，创下“一周开五店”纪录；1996，专卖店达86家，员工增至300人，创下“一周开七店”的新纪录；同年，上海、杭州两分公司成立；1997年，专卖店增至100多家，员工1000多人，平均年龄26岁；1998年，专卖店达180多家，已经着手股份制改造，员工持股成为可能。

    中国时尚到此时终于呈现出不止一种声音，东西融合，各有所长。然而这场由年轻人掀起的离经叛道的追随实质上仍然缺乏真正本土化思考的支撑，在形式上的照抄没有内容上的支撑，这样的品牌文化显然无法长久。

    对品牌的打造是实在的，但作为实业家，或者，作为裁缝，周成建身上带着那种专业人员出身的商人特有的苛求——对服装的设计和制作，容不得丝毫纰漏。