这种商业模式在今天已经不足为奇，但在十五年前，实属先锋之举。作为商人，周成建很明了其中的奥妙——从商须为领路者。新模式的可行，改变的不止是一个产业。

    由于美特斯邦威不完全拥有生产环节和销售终端环节，这就意味着美特斯邦威必须拥有强大的供应链整合和控制能力——对上游供应商的管理和控制，以及对下游加盟终端的进、销、存系统的把握。

    定海神针

    在这种勤奋和虔诚的内里，是对社会分工的意外把握。“虚拟经营”和“轻公司”这种离经叛道的方式，就不仅仅是做几个广告引发轰动那么简单了。尽管这些经营理念在实质上是一场风险更大的表演和亮相。

    有人曾惊异于美邦的跳跃式发展，半开玩笑半认真地说周成建“如有神助”、“不可思议”云云，但周成建心知肚明：自己的每一份收获，每一分入账，背后都隐藏着大时代下的企业成长法则——勤奋和谋略。

    这个时候的周成建，似乎在极力维系一个苦心经营的目标，容不得半点瑕疵。毫无疑问，裁缝出身的商人，不大可能像改革史上那些红极一时的商业明星般夸夸其谈，粗枝大叶。裁缝拥有的是一颗执着而劳碌的心。

    当年的岁月，只是在今日回首时显得意味深长。身处一个变动的时代，每个人都有自己的动力。年轻的王泉庚并不知道自己的付出能获得什么，但他只是那样做了。很多年以后，他还在美邦的故事里扮演着更重要的角色。

    这些渗透到销售终端末梢的It系统，是美邦用10多年时间，一层层筑就的。

    这套系统的最终诞生和成熟，伴随着美邦的整个成长史，成了剧变的中国改革史上，企业如何赢得未来的一枚定海神针。

    周成建是个理想主义者，凡事但求完美，否则宁缺勿滥。无论是风雪衣、双层巴士广告、还是后面我们将描述的千店工程，每一场亮相都是一个看上去没有破绽的表演。

    美邦的产品设计开发团队占全部员工的十分之一，这个比例在服装行业是非常惊人的。更具说服力的是，这支设计师队伍从一开始就被要求向国际水准看齐。在周成建看来，中国的改革和中国人的生活，以及他们的理念选择，都将在充满新奇感和尖端色彩的国际化浪潮中接受洗礼。

    我们知道，在遽然变迁的中国改革史中，曾经有无数精明的商人粉墨登场。然而，他们的昙花一现更多源于精明而不是聪明。持久的企业掌舵者更专注于愿景和原则，而暴发户式的作秀者则更相信常识和经验世界。

    然而，1995年的美特斯邦威可没这么风光，当时的销售统计员需要时常站在温州简陋的美邦门店前做调查，连夜写出各种市场报告。

    中国更年青的一代有了新的时尚诉求，他们从父辈对时尚品牌的崇拜中逃离而来，选择了与他们更为贴近、涵盖种类更多样的流行文化。欧美之外，日韩的激进风潮异军突起。中国年轻人的日韩品牌追随，其实彰显着新时代赋予他们的强烈自主性。

    升任管理人员后，王泉庚对业务数据统计的混乱焦躁不安。然而，此人和周成建一样，很幸运地踏入了一个大时代，并且选对了路子。他凭借之前几年学习过的电脑知识，在业余时间设计规划业务流程和数据信息化标准，希望将所有商品和进销存用按统一的标准管理起来。

    1995年，年仅23岁的王泉庚和当时所有年轻人一样，期望能进入国有大企业或外资企业，一个朋友却力劝他去刚创业的民营企业尝试一番。那一年，刚成立的美特斯邦威正在招聘员工，已经在电器企业和鞋业企业做过管理的王泉庚抱着试试看的心态去应聘。因为对服装业很陌生，他自愿从最底层做起，成为一名营销部统计员。

    商业理念拓展了社会空间，重