塑了中国人的性格，这是中国从未有过的现象。

    1995年，《人民日报》有一篇社论的标题是《认清形势，明确任务》。文章称“必须认清形势，包括国内外形势，特别是全国的经济形势。”懂得《人民日报》在中国政治生活中重要地位的人，都能明确理解其中所包含的最高政策含义。

    然而，这种主动的追寻依旧带着些许茫然，人们在国际品牌强大的宣传攻势中愕然混沌。但每当某种现实的存在被习惯以后，人们反而淡忘了当初追寻的原因。

    然而，对于年轻的王泉庚来说，他超前的管理思维却难以得到同事们的认同。刚在公司试行库存管理系统时，由于入库和出库的流程发生了变化，很多管理人员不适应，甚至有人很抵触，他们开会讨论要废掉这套系统。此时，已经升任公司中层的王泉庚却很坚持，最终将库存管理系统推广到全公司的仓库。

    没有困难的故事注定不是动人的。

    “千店工程”这是美邦的虚拟化生存模式中最为人称道的案例。这种特许连锁经营在1990年代的中国着实是一种全新的概念。美特斯邦威采取“直营和加盟并举”的方式，在前期以虚拟加盟为主，直营为辅，将借用外力的模式应用在销售环节上。

    再后来，已经是美特斯邦威It负责人的王泉庚提出了一个新锐的观点，即美特斯邦威要做品牌运营商，并且要通过It平台将美特斯邦威上下游的产业链打通。当时，美特斯邦威仅仅是一个区域性公司，年销售额3亿多元，加盟商400多家，供应商80来家。在王泉庚的规划里，供应商和渠道商都将用It系统实行分级管理。为此，他还设计出了每个级别的流程图。

    在挂出巨型风雪衣的同时，美邦还策划了一个“千店工程”，希望在最短的时间内开最多的店，占据市场份额。事实也向着这个目标挺进，第一家专卖店开张之后的三年间，美邦专卖店数量翻了三倍。

    1998年，在逐渐被市场所接受时，美特斯邦威的小工厂很难跟上销售额的突飞猛进，于是开始扩大代工厂的规模和数量。

    组织者用It构筑的平台，令美特斯邦威拥有了管理合作伙伴的能力。这一切都要归于一位有心的创业者。

    王泉庚的团队在充满困难的1个半月内奇迹般地完成了编程，他自己则花了1年半去推广系统。正是通过It掌握了产业链的管控权，美特斯邦威才在随后的几年得以稳健地高速扩张。

    大背景下的小民企“邦威”，却在公司成立伊始，就颇有见地地选择了社会化大生产之路，经过多方对比，严格考察，与广东几家技术先进、质量上乘、信誉良好的服装厂结为伙伴，派驻质检部严把质量关，这样既保证了质量，又避免了建厂房、搞车间、买设备等一大笔重复投资，周成建把这笔钱花在产品开发、市场开拓上，产生了巨大的效益。

    往事已随风去，周成建的亮相，一面是目标单一，专为博人眼球的高调，另一面，却又在一种无可奈何的选择之下显得耐人寻味。大风既已起势，企业的浪潮再难寂静，风云激荡的年代已经来了。

    这是美邦现在位于上海的旗舰店。在第5层有一个服装博物馆，那里陈列了中国各个朝代的华服。

    中国企业一直没能处理好社会分工和合作的关系，很容易走向经营的极端。邦威冒着“皮包公司”的嫌疑，却在有意无意间走对了棋。

    在美邦草创之初，车间工作水平参差不齐，生产质量不稳定，面对一批次品，不少人建议降价处理，或者干脆以次充好，但遭到周成建的严厉批评，这堆价值数万元的次品被报废；又一次，周成建发现温州一家直营店偷偷卖了几件别的厂家的牛仔裤。立即进行了追查，经查是店长的亲戚改行后，把库存的几条裤子，以低于成本放在店