人眼的时代，是一个现实与传奇进行交锋的时代，是一个朦胧意识到品牌logo力量的商业启蒙时代。

    从这个意义而言，周成建尽管不是迷信于数字的学者，但他对市场的直观感受直接决定了美邦的虚拟生产环节。即便很大一部分原因在于当时的美邦没有充足的财力自建工厂，但选择虚拟生产却最终成就了美特斯邦威。公司成立后，没有生产过一件成衣，全部由国内300多家服装厂OEM；很短的时间内，美特斯邦威就拥有了面料供应商、辅料供应商近百家、成衣厂数百家，主要集中在江浙沪和广东省，从而聚集了年产系列休闲服1000多万件的强大产能为自己定牌生产。

    要实现这个多米诺骨牌一样的链条管理，美特斯邦威的商业模式变革核心放在了产业内利润较高的环节：打造品牌核心竞争力，将自身经营重点全部集中于品牌建设、产品设计、渠道和供应链管理等方面。

    懵懂间，中国人追求新奇的急切和对于位置感的努力寻找，让这些舶来的品牌成了顺理成章的精神依附。自然，人们很快便沉醉其中。最早下海的那批人富起来了，他们开奔驰车，戴劳力士手表，穿杰尼亚服装，用万宝龙笔，背LV的包……这一套所谓完整的身份消费概念直接冲击着中国人的奢侈价值观，一直以来为实用节约消费模式自豪的中国人开始主动探索“品牌追随”到底意味着什么。

    上兵伐谋和出奇制胜是这股翻腾汹涌的大潮中最容易登陆的岛屿，而周成建总是在一次次的高调亮相中迅速扩展版图。对于时代而言，美特斯邦威几乎成了一面镜子，上面映射着在速度与艰险中穿行的时代精神。

    这样的战略对于一个小型民营企业来说过于超前，大多数管理层都不赞同。王泉庚依旧很隐忍，他带领一个It团队，夜以继日地编程。他坦言自己当时的压力也很大，因为国内没有可参照的样本。

    在数字化时代，这种抹平空间的管理模式可以通过没有边界的数字设备系统实现。然而在美邦创业的时代，信息化在西方国家也刚刚兴起，可想而知，这套管控体系其时令美邦坐困愁城。

    上海南京东路，一座装修别致的楼宇不无高傲地矗立。行人会停下来看它一眼，男男女女们沐浴着黎明的阳光，穿着与这个城市一样丰富多姿的服装，形形色色地穿梭而过。

    后来条件允许了，企业将这种对设计的偏执苛求落实到可操作的流程上，每年组织设计师队伍去法、日、韩和中国香港等地考察，目的就是多看多感受，为设计师提供新的灵感来源。

    美特斯邦威的成长轨迹，影响了温州大量的民营企业，许多企业都通过轻公司路径突破了发展瓶颈，造就了一批知名品牌，如森马、奥康、红蜻蜓等企业都是虚拟经营模式的直接受益者。

    中国在这方面与世界强国的差距显而易见。当世界272家跨国集团落户北京的时候，中国经济的主体力量国企还处在各行业、各省市、各地区割据状态：各省市都想建立一个齐全的行业；各行业都要生产齐全的品种；各企业都要建立从生产、管理、销售、行政、后勤（学校、医院、饭店等）都十分齐全的体系。

    关于美邦的虚与实，在美邦内部就有专人进行过总结，分别有三个方面。所谓三虚，就是：虚拟的生产；虚拟的第三方物流；虚拟的特许连锁经营。所谓三实，就是：实在的品牌经营；实在的产品设计；实在的供应链管理。

    据报载：全国20多个省、市、自治区、直辖市均提出把汽车行业作为支柱产业……

    主题和个性至少在外观上博得了眼球，对于商业而言，这无疑是千载难逢的转折点。身处这样的时代，周成建在制造时尚事件中的惊人之举理应视作一种历史的必然。

    在三十年的改革进程中，类似的表演不计其数