市场的快速反应能力。

    在今天的美特斯邦威It系统里面，整合了包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的各个系统，它的前端连着一个个特许加盟的专卖店，而后端直接通向各OEM厂商的ERP系统。

    对于整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新品的实物照片来快速订货。美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩（甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况），对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。这不仅提高了市场反应能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证，提高了资金使用的效率。

    美特斯邦威运用It系统实现的这种虚拟运营业务模式完全是颠覆式的。国内服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，通常工厂生产出来的服装发送到公司物流中心，然后再向全国各个配送中心或分公司配发，周转库存很大，往往存在巨大的库存积压风险。

    然而，美特斯邦威利用这套打通企业内外的信息网络系统，不仅可以建立“虚拟库存”来帮助供应链的上下游化解库存风险，而且可以在整条供应链上来协调资金资源，提高资金利用效率，从而充分放大自有资金的杠杆效应，以更小的资金成本，获得更高的效益。

    周成建似乎很不喜欢人云亦云的氛围，这决定了美邦“不走寻常路”的灵魂。在信息物流方面，他同样热衷于全新的变革，而不是局部修正。这个变革，将是持续进行的，至少，处在一个周期较短的轮回中。因此，决定美邦成长力的几个核心力量中，信息物流力是常变常新的唯一一个，也是美邦走向国际化的必经之路。

    以人为本的人力

    通往国际化的命题，是所有处于转型社会的共同关口。我们的国家已经深处在这条路途中。而最初叩开大门的，正是丰富的人力资源这个制胜的武器。事实证明，这些具有先天优势的低成本的人力资源奠定了中国辉煌雄壮的三十年改革之路。

    现在，面临的是新的关口。人不再是我们的有效优势，可持续的人力价值成了谁都无法掩盖的命脉。

    有专家甚至毫不客气地指出：“中国制造业作为世界制造巨头，靠低工资、血汗工厂、高消耗、高排放推动增长的模式，基本上是到头了。”

    而相同的观点并不鲜见。几乎所有行业观察者都敏锐地达成了共识：未来劳动力成本将持续上升，中国制造的首要竞争优势应该是人力资本的高素质。一个还有大量文盲人口的国家怎么能够成为一个制造业强国呢？

    一个国家如此，一家企业同样如此。在美邦，对“员工”的定义是，泛指所有在美特斯邦威工作的人，不分岗位，不分资历。员工和管理者，是相对的概念，每个人可能既是员工又是管理者。

    这种定义的潜台词正在于，企业与员工之间相互依存，并相互渗透的可能。这种以人为本、鼓励员工擢升的人力观念，是三十年改革过程中非常少见并且非常难得的用人思路。

    当然，觉醒不可能发生在成长之前。思路的养成，也是美邦成长的十五年中慢慢形成的。曾经，数次人员剧烈变动催生的，就是周成建对“人”的培养和铸造。1997年6月，公司发动全体员工开展“金点子”工程活动，并对积极提出金点子的员工给予重奖；1998年，公司在温州购置了20套商品房共1960多平方米，奖励给18位对公司做出突出贡献的优秀员工；2005年，公司中、高层管理者中多人在国内著名院校进行EMBA等深造学习；2006年公司改革管理模式，使高层管理国际化，形成多元化管理团队。

    周成建的“用人”，在美特斯邦威的发展史上曾面临挑战。2004年，曾有媒体详细报道过美特