斯邦威发展历程上的六次人事动荡，质疑周成建的“疑人论”。而周成建的“疑人要用，用人要疑”也在一次次对话中得以反复诠释。伴随企业发展，周成建自己也在不断调整、充实着自己的用人观。

    在中国企业的管理哲学中，“用人不疑”与“对事不对人”一样具有粉饰管理者内心真实的难为人道之处。因为，事情是人做的，对事又怎能不对人？事在人为，用人做事又焉能不疑人？

    谈到“疑人要用、用人要疑”，就有必要回味一下周成建提出这个管理哲学的背景。

    在1997年，美特斯邦威开发外部市场气势如虹的时节，内部的人事问题越来越大，最后管理层几乎全部出走，就剩下周成建一个光杆司令。

    任何人面对左膀右臂的集体叛离，都会静下来痛定思痛的思考。周成建也不例外，何况他是个很善于内省和反思的人。

    在经过那次差点令周和他的美特斯邦威崩溃的人事动荡后，周由“职业经理人不适合我的要求”的当初认识，转变为了“我没有做好决策者或者老板的角色，来与职业经理人创造默契的合作方式”。但与此同时，周也切身体会到了人的建设性与破坏性兼具的双重性特征，掩饰不住内心激荡的总结出了“用人要疑，疑人要用”的用人原则，并在各种场合宣讲。

    任何感性的人，都会在一场冒天下之大不韪的激变之后变得内心如涌。周成建的用人论似乎在遭遇着更多的挑战，但他的言辞依旧很坚定，“员工拿点回扣毁不了企业，而老板的一个错误决策则可能让企业面临灭顶之灾”，因此最大的疑和不信任通常都是针对老板自己，而不是针对职业经理和员工。

    一方面，他当然害怕被自己的职业经理人及其他员工戴上怀疑一切进而否定一切的帽子，如此的话，就难以有人在美特斯邦威安心做事、放手拼搏了。但另一方面，他也为“用人要疑，疑人要用”的管理哲学找到了更深的注解：“疑”不是“怀疑”，而是一种公司制度，就是通过在公司内部建立相应的各种制度来管理员工和业务。

    制度是现代企业架构最重要的东西。只有制度失灵的情形下，个人魅力、道德枷锁等等无法量化的因素才有用武之地，但常规状态下，惟有制度才能有效的管理员工，帮助决策者避免失误。可就制度而言，它的各种有关监管及激励的措施，本来就是站在“人性本恶”的立场出发的，本意就是要怀疑和管理自己用的人，显然，在周将“用人不疑，疑人不用”率真的拔高到“用人要疑，疑人要用”的境界的时候，要在制度中建立怀疑也是困难重重。

    一方面要捍卫自己的信条，一方面又要粉饰和消磨自己的信条，甚至还要为自己信条的得以实施寻找途径，这显然是一件充满变数的事情。这时候，考验得最多的似乎就是他的忍耐力了。

    说起这些人事动荡，周成建坦言，在过去的日子，美特斯邦威的人力资源方面做得不够，主要原因就是缺乏人才引进、培养和评估的机制，以及机制建立之后的执行。“每个人都有自己的价值观，过去的美特斯邦威无法正确客观地用自己的价值观去评价其他人的工作。管理层的离任，并不是他们工作不努力，或者专业没做好，而是因为缺乏行之有效的评估系统。”

    周成建说，他的思维逻辑，是把困难看成机会，由此也给企业带来了价值，但同时，他跳跃性的思维也造成了频繁的变化。正是这些频繁的变化，造成了周围人员的不认可，最终导致离开。中国几乎所有的企业都在抱怨招不到合适的人才，但在周成建看来，中国最不缺少的就是人。正是因为机制的稀缺，才使所有企业都觉得，很难招到合适的人才，这也就是美特斯邦威在未来的几年中，要着力去做的事情。

    周成建表示，美特斯邦威需要的人才，绝不是“拿来”的成