继悲喜交织的2008年之后，2009年的中国，在全球经济一片哀鸿中独立潮头，这再次点燃了人们心中的大国梦。然而在另一方面，一部名为的电视剧却用如此无情而悲哀的口吻，对此做了一番调侃：在国力愈加强盛的年代里，拥有一所属于自己的小房子，成了普通人最艰难的梦想。

    2009年金融海啸余波未平，甲型流感又突袭而至。社会的转型速度猛然加快，政府倾向于民生建设的改革举步维艰，种种蓄力已久的矛盾刺激着各类社会事件层出不穷。

    直到国庆大典，人们通过电视直播看到了威武的解放军方阵齐刷刷地走过天安门广场，宣告了新中国已走过六十年。

    以国家的名义回首，沧海已化为桑田。往事如烟般飘散而去，新的起点上，则放射着面目庞杂的光辉。

    美邦的光辉，似乎也受到了这种复杂情绪的影响。2009年，实现总收入40%增长的目标没有实现，净利润同比减少57.5%。外界认为，美邦已经深陷发展过快的阵痛期。

    周成建并未否认2009年的降速，他承认“对于新品牌的推出太过乐观了，高估了自己的能力。”虽然在MECItY的品牌建设上交了学费，但一个客观事实是，美邦2009年收入较上年增长幅度仍是两位数。

    雄心之侧

    2009年夏天刚来，美特斯邦威就在全国开了三家旗舰店，面积均在5000平方米左右，大大超过了以往2000平方米以下的旗舰店面积。当时的计划是，还要在国内开出50~100家这样的旗舰店。

    雄心犹在的美邦历来习惯于用店铺的数字为自己寻找进发的理由。而在雄心之侧，是迈入新起点之后加速扩张的步伐。一方面是数据上的跟进，另一方面则是在模式上的学习与续写。美特斯邦威在2008年搭上了IPO的末班车，这种幸运让美邦在上市之初就确定了此前一直在准备的模式转变。hM、ZARA等国际连锁品牌的意外走红，让这条“快时尚”之路显得前途远大。而美邦身在中国却又超脱于简单复制的学习也意味着，他们正在有步骤、分阶段地尝试转变其现有的“轻资产”商业模式。

    然而，已拥有15年中国市场经验，作为国内最大的服装品牌制造企业的美特斯邦威，此时转变是否意味着触到了新革命的气息？

    在转变之前的2008年，发生了很多令周成建本人深感唏嘘的事件。那么多之前的“轻资产”公司都在这一年变成了昨日黄花，其中包括以“轻资产”声名鹊起的ItAt、PPG等，这种发生在身边的败局加深了美邦的隐忧。

    与此同时，充满自信的新青年消费人群正在扮演着更加坚决的自我主义者，他们有了如此多的选择，眼界更加开阔。而ZARA、hM、优衣库等国际品牌把握住了这种变化，在过去的两三年中，它们征服了无数中国消费者。这不是偶然的成功，而是体现出一个日益明显的趋势：为顾客提供大量选择款式的，快速、平价、时尚的服装销售方式正在成为市场的主流。

    看到了这些变化，如果还无动于衷，可想象的后果是骇人的。周成建在竞争对手的成功故事中看到了一种可以效仿的趋势。而另一面，转变则意味着新的风险。

    最大的风险就在于，改变既有的模式。美特斯邦威由加盟店为主的模式变为自营店为主模式。换而言之，美特斯邦威将在客观上从轻资产公司变为部分重资产公司。ZARA坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系。美特斯邦威也在进行尝试。

    问题在于，美特斯邦威一向善于运作轻资产，其自营店的比例较低。面对经销商与终端消费者，在本质上是两种概念。此时的经验和对消费者的把握，自然会影响到改变