的后果。当自营店比重快速加大时，美特斯邦威需要的是与以往完全不同的公司战略。另一个风险是，时尚模式远非看起来如此简单，需要的是一系列与之配套的服务与生产供应链条。这个系统性举措中每个环节都需要更多的时间、资金与更强大的管理技能，单是将自己服装制造到上市的周转时间，向ZARA这类企业更短的周转时间靠拢，就是一个艰巨的爬坡过程。

    后来者的雄心，往往掩盖了这种经验和应变方面的不足。面对强大而且已经占据顶端的对手，美邦学习的步伐是否跟得上？要知道，当美特斯邦威还在学习hM大量开办旗舰店、招聘更多时尚的设计师时，hM已经和日本国宝级设计师川久保玲合作，并且制造出有利于自己的市场占有现象。

    但从长远来看，美邦的变化，迟早要来，这其实是大势所趋。并且，美邦最大的优势在于拥有健康的现金流。上市前它的现有银行存款达4.7亿元，流动资金约13亿元。且根据其集团财报显示，2007年实现销售额31.57亿元，利润总额为4.33亿元，毛利率达38.8%，高于服装业A股上市公司及港股可比较上市公司的平均水平，其市场份额在国内20家主要休闲服饰企业中也名列榜首。

    上市无疑给这种变化提供了更完美的契机，美特斯邦威的招股说明书也表明它要逆市扩张。

    “2008年中国的很多企业银根紧缩，是最缺钱的时候，从整个社会来说资金并不充裕，这时候东西会相对便宜。但这是美特斯邦威是最有钱的时候，所以这是我们的优势，我们要做的是把每一分钱用好。”周成建的理想是做全球的裁缝，然而美特斯邦威在休闲服饰市场占有率虽为第一，但份额并不足1%，第二、第三名和美特斯邦威的市场份额差距也仅在0.3%，整个行业还处于完全竞争状态，这或许是促使美邦迅速调整，并且不断寻找新方向的最大原因。

    看好未来的雄心，在周成建的解释下，显得合情合理，“一个优秀的品牌，市场占有率必须达到3%至4%的比重，才是一个持续的、能被消费者认同的品牌，从1%到3%、4%，这里面的空间非常大。从静态来看，今天做到50亿元的销售额，未来需要做到150亿元才能达到3%。从动态市场发展看，中国服装行业在过去几年复合增长率达到15%左右，休闲服的复合增长率还要高。同时，上世纪八九十年代的年轻消费群体的消费需求有很强的自然需求，无论是定位在18到25岁的‘美特斯·邦威’品牌，还是定位在22到35岁的‘MECItY’品牌，市场空间潜力都是巨大的。”

    空间是巨大的，而闯入空间的代价，同样是巨大的。

    “快时尚”代价

    在即将迎来新世纪第一个十年的时候，人们很自然地把目光投向了中国现代史上那些非常事件和非常人物。在回忆一个个细节的同时，也努力探寻那一段段往事，是如何影响和改变了当今的生活。面对快速的发展和急剧的变化，中国的商业、政治、文化所代表的各个场景都让人有恍若隔世之感，而在过去的这些记忆中，快节奏成了一切的代名词。

    美邦的脚步更凸显了这种“快乐”，身处以快制胜的成衣制造业，他们的速度几乎等同于国家商业文化的蔓延速度。然而，令人忧心的地方正在于此。快速，在失去反思和制约以后往往是最危险的因子。我们的国家和企业已经驶入高速路，一旦超越警戒线的速度，必然车毁人亡。

    2009年的美邦，所幸只是轻微的刮蹭。在一年多的试水以后，新品牌MECItY的成绩和最初的电视广告一般，令人难以捉摸。很多人都不知道这个略显神秘的品牌来自美特斯邦威。周成建自己总结道，“一个新的品牌诞生需要3~5年的成长期。当时我们认为自己有15年的经验，想一年就