家电行业，美的当时在谈的项目还有电力、高速公路、锅炉等。但很快，其他企业的失败让何享健意识到了风险的迫近。在之后的两年，美的投资战线全面收缩，并购原则逐渐明晰：绝不乱搞多元化，多元化只是与白电有关的多元化。这也是美的多次并购，又多次成功的根本原因。

    何享健说，美的拥有一整套并购的系统模式，没有十足的把握不会轻易出手。收购华凌进入冰箱业，并购荣事达扩大了冰箱的产能，同时切入了洗衣机业，收购了小天鹅则帮助美的确立洗衣机的行业地位，收购重庆美通让美的一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。

    数次并购之后，2008年，美的的冰箱产能已经达到800万台，2009年和2010年将分别达到900万台、1300万台，美的旗下的荣事达、华凌和美的品牌上半年的销售量已接近行业第二；2008年合肥的洗衣机生产基地产能达到1000万台，小天鹅和荣事达两个品牌本身便位居中国洗衣机市场的前列，美的已经是仅次于海尔的中国洗衣机品牌。美的拥有美的、荣事达、华凌和小天鹅四个品牌，实行有序的多品牌梯次运营。

    对于这样的并购速度，这样的跨越力度，何享健毫不避讳多次大手笔收购兼并的作用，并以此为傲，他说：“美的至今十余起并购项目，涉及数十亿元的投资，并且收购一个成功一个，对此我很自豪。”

    不能又想搞经济又想搞政治

    2005年4月8日下午，中共中央政治局常委、中央政法委书记罗干视察美的。在美的荣誉墙前，罗干指着墙上的荣誉奖状笑着对何享健说：“工会的、工商联的、省人民政府的……老何啊，你把全国的、全省的、市里的奖都拿完了！”

    是的，美的拿了很多的荣誉，获得太多的称赞，但是何享健并没有将这些归结为自己一个人的功劳。一方面，他在对外宣传上以企业品牌为核心，将个人隐于企业之后；另一方面，他又能很好地驾驭政企关系，始终与政治保有一步之遥。何享健说过，企业家要懂政治，但不要搞政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物。

    在佛山，有“佛山劫”的说法，比如著名企业如健力宝、科龙都倒下了，有的是两代企业家倒在了同一个地方。有人说顺德的环境不太好，美的却越来越壮大，这是为何？

    何享健说：“这是一件很复杂的事情。我们是做企业，不依赖政府，但政府提供的有利条件要利用起来，不要受不利因素的影响。每个企业家都要掌握这一点。过去、现在、将来，企业都要运筹好和政府的关系，这是不能回避的。在经济发展的每一个时期，我们都要重视企业如何与外部环境结合，做到抢先、主动、超前地抓住时机。我们抓住改革开放，引进技术和设备。1985年，我们获得自营进出口权利，这在当时的乡镇企业是非常困难的。90年代一开始，我们还不懂什么股份制改革，但我有关注、有研究、有听专家的，我们超前进行了产权改革。2002年，我们进行内部股份制改造，是全国乡镇企业、集体企业的第一家。”

    何享健认为，在中国做企业，离政府远了不行，近了也不行，因为中国还不是完全的市场经济，不够规范。但就算是在真正的市场经济国家，企业也要处理好和政府的关系。美的给政府贡献了很多利润、税收，但企业创利的时候，政府没有拿出一分钱，只是挂了个红帽子。但是那个时候就是因为挂着公有制、有了这块招牌，企业才能发展得更好，所以要辩证地去看。

    相比轰轰烈烈的四通改制、大张旗鼓的春兰MBO，美的也是实行MBO比较早也比较成功的企业，最根本的秘诀又在何处？

    何享健说，这跟美的的出身有关。美的在成立过程中实际上政府没投钱，但不可否认，政府给了很多支持，包括在