信贷方面做担保，在退出美的股份时政府不但没背包袱，而且获得了数亿元的股权转让收益。假设美的最早的资金是政府财政投资，那么，改造可能没那么顺利。

    在20世纪60、70年代，民营企业是没办法生存的，美的产权制度的变迁整整走了一个圆圈，2001年回到起点。美的不是国家股，国家资源的法人股转让是受证监会严格监管。美的一直很低调，没到处宣传，这也与出身有关。美的不是国有企业，不想获得政治荣誉，不想树典型、标榜，也不想要虚名。真正的企业家、以赢利为导向的企业，关心的是赚钱，美的很务实。

    何享健回忆说：“60年代创业的企业家，全国同时代的，现在只有我和浙江万向集团的鲁冠球了。我对政治关心，但我清楚自己，一个人，不能又想搞经济，又想搞政治，商场同官场不同，我要认清自己。中央有位领导问我什么文化程度，我说小学毕业。他说，你都是博士后了。”

    2004年12月21日，胡锦涛总书记视察美的；2005年4月8日，罗干视察美的；2005年9月11日，温家宝总理也视察了美的。在短短不到10个月的时间里，这么多党和国家重要领导人在关注美的这家民营企业。

    何享健说：“这充分体现了党和国家领导人对民营企业的极大关怀，这不仅仅是美的集团的光荣，同时也是顺德、佛山和广东企业的光荣。美的从1968年创业的小厂，到成长为如今销售收入超320亿元的中国著名家电企业，这一切都离不开党的改革开放和富民强国政策的指引。”

    他还表示：一定要按照美的集团“十一五”的发展规划，努力落实胡总书记勉励美的要“放眼全球、走向世界”的嘱托，争取早日向温总理汇报“实现销售收入1000亿元”的好消息。

    企业也好，个人也好，都要把握住、处理好目前的荣誉和地位。何享健说，在享受荣誉地位的同时，更要处理好各级关系、公共关系、行业关系等，要务实地做好企业。这种地位和荣誉也是推动美的进一步发展的压力和动力。美的要用正确、理性、平和的心态对待现在所得到的荣誉，要戒骄戒躁、谦虚谨慎，要摆正位子，从我做起，明确这是应该做的，不能翘尾巴。

    在我们看来，何享健的确是从自身做起。他很清楚自己的目标，也定位好了自己扮演的角色，所以政治与企业，他能处理得恰如其分。

    放权的艺术

    如果一个企业希望有效地实施放权，就要先找到放任与信任之间的险要地带。

    何享健决定，要用一个系统化的制度来保障对分权的推动和引导，让决策权不会偏离正确的方向。而且，他认为，要保障管理者做个耳聪目明的旁观者，把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部，并针对现状不断调整权力的边界。

    早在1996年，当时美的办公室只有几台电脑，何享健就开始投入信息系统的建设，美的也由此成为甲骨文软件在中国的第一个客户，是国内最早采用ERP项目的企业之一。这个信息系统就是为美的提供一个数字化系统，实时地反映出组织的运行状态，发现隐患，以便及时调整和控制。

    但是，何享健并不完全依赖信息系统，他自己还有另一个多年经营留下的老习惯：定期到国内国外的市场去看看。虽然不直接插手一线的经营，但如果在市场考察时发现一些异常信息，他回来就会安排相关高层领导一起研讨，布置课题，寻找答案。

    这说明，在美的的分权制度中，最核心的重要决策权还是留在集团总部，因为他需要总部始终保持头脑清晰。

    随着美的业务规模的不断扩大，事业部总经理手里的资金审批权也不断放开，但是，在一些不属于事业部权限的方面，再小他也不能擅自决定。比如，美的