的投资由集团统一管理，事业部的任何重大投资项目都要向集团申报。事业部总经理可以决定1000万营销计划，但是200万元的投资项目都要经过集团审批或审查备案，因为美的关于投资管理方面的权限在《分权手册》当中规定得十分清晰明确。大致可分为：生产性项目、基建项目、非生产性项目、It项目，并且实行四级管理体系。

    同时，美的的战略决策也分三个层面：集团负责最高层的集团战略。比如，美的未来5～10年的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他的产业等。二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力；三级单位则负责竞争战略，例如具体产品的竞争策略、市场定价等。

    所有的投资决策权都是总部集中控制，由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目，考虑项目的适当性和回报能力。之后，他们会把分析报告提交给决策层定夺。

    对于何享健本人来说，他所关注的只是集团战略、企业的大方向。虽然美的内部没有人比他的家电业经验更丰富，此前他也有过多次力排众议，做出很多关键性决策的前例，但何享健一直都保持着“兼听则明”的态度，从不会绕过战略管理部贸然行事。

    何享健很喜欢看中国历史，对唐太宗和魏征的故事并不陌生。唐太宗问大臣魏征：“君主怎样叫明，怎样叫暗？”魏征答：“兼听则明，偏信则暗。”魏征不仅这样说，也是这样做的，他经常批评唐太宗，给唐太宗提建议，太宗对魏征的评价很高。魏征病逝时，太宗亲临吊唁，痛哭失声：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。我常保此三镜，以防己过。今魏征殂逝，遂亡一镜矣。”他将批评自己、督促自己进步的人视为明镜，视为自己前进的动力。

    何享健认为企业管理也要做到“兼听则明，偏信则暗”。有时候，美的的一些元老顾问会通过“热线”，与何享健私下交流，提出一些项目，当时何享健听得饶有兴趣，可能会头脑一热当场答应下来，但事后他并不一定施行，因为他预先明确告诉过战略管理部，即使是他说可以做的项目，没有经过集体的论证，也不意味着公司真的要帮这个项目。

    通常，战略管理部与美的决策层开会时，所有参与项目的人都会到场，而且无论职位高低，即使坐在第二排列席会议的中层干部，何享健都会逐个询问他们的意见。对美的而言，感觉敏锐，视野清晰，思维冷静，是一切决策的必要前提，也是一切组织设计的出发点。

    在美的，何享健既要当教练，又要做裁判。他既要充分放权，给年轻人施展才华的舞台，又要“兼听则明”，对各项议题进行判断。所以，放权是有约束的放，不是放任自流，否则将适得其反，只会前功尽弃。

    当局者清，旁观者迷

    何享健崇尚“兼听则明”，并不代表会裹足不前，相反，美的有全球化的目标，有扩张的行动，还有务实的落实执行。美的一直一步一个脚印地前进，不仅在国内布局，还延伸到海外。

    1997年底，美的开始实施“抢滩芜湖，辐射华东”的区域发展战略，落户芜湖经济技术开发区建立生产基地。从1998年起，美的集团就进入安徽芜湖，固定资产投资累计达到5亿元，总资金投入达20多亿元，已在芜湖经济技术开发区内设立了空调公司、电机公司、电子科技公司、物流公司以及物业管理公司；美的芜湖工业区的总产值由1998年的1亿元，1999年的7亿元，到2000年的20亿元，2001年的30亿元，年均增长速度超过60%。美的空调芜湖公司已成为芜湖市和安徽省的明星企业，美的芜湖基地也成为中国家电行业扩张的成功典范。