控股一家国际二线品牌。

    第三步，最终成为品牌运营商。这是一个比较漫长的过程，差不多10年。美的不会羡慕别的企业，各自走的路不同。

    在国外，中国品牌的销售产品极少见到，在世界家电中的份额也很小。美的没羡慕过人家，羡慕也没有用，“临渊羡鱼，不如退而结网”。

    所以，全球化到最后，就是大家找到自己最合适的位置。找不到自己的位置、找不到自己擅长之处的人，肯定会消亡，什么都想干的人也会因为野心膨胀而消亡。只有角色扮演得很好之后，才能慢慢扩张。

    在国内，很多企业都把某一个跨国公司当成自己的努力方向，或者无形之中所走的道路和某一个跨国公司很相像。比如有人说，联想像IBM，海尔像通用，还有很多家电企业都说自己要做“中国索尼”。

    对于这些对比，何享健认为，有理想当然很好，但是要看怎么做。有的国内企业做得很大，很有名，看上去很有希望，但是，如果它采用国有企业的那一套，或者采用日本企业死板管理、过分控制的那一套，执行能力很强，创造能力却很低下，那么，它的发展就非常渺茫。美的不同。美的是在民营企业的基础上发展起来的，产权制度非常健康，有很好的管理机制，同时也有严格的制度，对员工进行管理，但这种管理是有很大的空间，有发挥的余地。

    美的是一个非常独特的企业，有人曾说，美的每做一个产业，很快就能做到行业前几名。当然，有这种看法的显然不止一个人，很多人将美的和美国通用公司相类比。对此，何享健认为：

    美的和通用肯定有很大的区别。人家是世界第一，资源、经营能力、企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力，但我们没法和人家比。我们只有向人家学习，学习好的理念、好的文化、好的制度，建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。

    其实，何享健曾经也研究过通用公司。他认为，相对于日本企业的死板，美国企业的管理文化确实比较符合个人理念，也比较符合中国人的理念。中国人很有能力，表现欲也很强，所以应该想尽办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡、不断完善、不断调整。

    要持续发展，最根本的问题是人。通用就做得很好，要学习人家。何享健曾经专门要求美的的管理部对美国、韩国的几个著名企业的治理结构进行研究，看看人家对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理，人家的分配制度怎么建立。

    除此之外，企业自身的困难是一方面，随着中国加入世贸组织，本土企业将面临的外部挑战也是一个不容忽视的因素。何享健认为，很多大公司都进来，对国内企业形成了一个新的挑战，所以企业现行的新的激励制度能不能解决这个问题，就摆在了管理者的面前，这才是企业要解决的问题。所以他反复强调，下一步企业的风险不光是投资的风险，人也是一个风险。

    只是不管是机遇还是挑战，是成功还是失败，何享健都非常坦然，他说：

    “失败的教训比成功的经验重要得多。首先还是在于管理水平，包括制度的建立、组织结构的完善、人才的培养、职业经理人的激励和使用，等等。许多企业失败的原因主要是：第一，管理制度不健全、组织架构不适应；第二，乱投资、乱扩张，投资失误；第三，没有效益的规模扩张。由于以上三点，导致资源流失、经营亏损、财政危机，当然会倒下。这些问题，美的多年来一直致力解决，并对新问题讲究预见性，提前解决。我们要不断地解决问题，做世界美的。”

    何享健稳健、务实，他自然不会盲目多元化，去做中国通。所以美的拐弯，只是偏重出口，加快国际