我们每个业务（指住宅建设、土地经营、物业经营、定制服务4个业务）的财务周期都在2～3年，很容易躲开经济萧条期。从横向来看，这4部分业务的现金流量是多元化的，有的现金流量很大，但是利润不多；有的利润很高，但是现金流量不大。这样才能相互补充与调剂，最终能够很好地安排公司的现金流量。

    ——摘自2003年1月27日《北京晚报》专访冯仑文章《万通新战略》

    背景分析

    万通地产研究过全世界所有房地产企业的商业模式，并请专业咨询公司作了分析、论证，最终形成了“万通新战略”。这个战略的核心是改变商业模式，使万通地产由房地产的全能开发商转为房地产的专业投资公司，并形成企业一整套系统的管理、经营体系。这个战略将帮助万通地产增强企业的反周期能力，使万通地产成为“赢利最强的房地产公司”。

    万通的战略实质就是由香港模式变为美国模式。新战略实施后，万通将重新界定公司的业务范围，具体内容包括四大方面：第一部分是住宅建设，即以高端住宅产品为主要产品，做专业的高档住宅和公寓的供应商。第二部分是土地经营。经过研究，国内的土地制度使得土地储备的最佳时间三年左右，并由存量式的、被动的土地储备，改变为以经营式的、主动的土地储备为主。第三部分是物业经营，主要以出租市场上的主流产品为主。第四部分是定制服务，通过提供大规模定制化产品来开展不动产服务。

    北京相当规模的房地产项目的财务周期大概是5～7年，一般来说都是跨经济周期的，在经济萧条的时候风险很大。从纵向来说，万通的这4部分业务把一家所谓全能开发公司从土地开发一直到物业管理的业务拆散了，缩短了每一个业务的财务周期，大大缩短了资金周转的时间，加速资金变现的速度，也降低了各环节的风险。

    行动指南

    财务协同效应是成熟的大企业追求的财务目标之一，是企业战略的决定因素和保障，尽管这个战略最终还需要时间来检验。