我一直在观察和思考，究竟是哪些东西让民营企业的发展停下来，限制了我们的脚步？换句话说，什么是民营企业的增长极限？怎么打破这个极限？

    就我看来，民营企业发展的天花板或者说增长极限有4个，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。

    ——摘自冯仑个人电子杂志《风马牛》0909期文章《民营企业的增长极限》

    背景分析

    100多年以来，中国的民营企业一直长不大，活不长，生命周期无法突破15年这个坎儿。直到今天，这个周期率才被万科、联想、万通等企业打破，这些企业每多活一天，都多创造一天民营企业的历史。

    冯仑认为，民营企业发展的增长极限有以下4个方面：

    外部环境首先指一个行业的市场规模与市场结构。什么水养什么鱼，以中国电影业的例子来说，中国为何没有好莱坞，没有像派拉蒙或华纳兄弟这样的大企业？因为中国电影业的市场规模比较小，有非常大的局限性。我国电影业的市场规模是60亿元左右，其中中国电影业中最大的民营企业华谊兄弟一年利润不到1亿元。

    外部环境中也有体制环境的问题。在有些人眼中，电影不是娱乐产品，而是宣传品。这样就会出现一些意识形态方面的管制（特别是审查制度和进入许可制度），很多电影不能正常拍摄、放映，电影公司的成长自然会受到约束。

    再看互联网产业，目前有超过6000万家互联网企业，而且大多是民营公司，且产生了许多像百度、阿里巴巴这样大型民营企业。所以，当市场高度开放时，交易制度非常灵活，且在“篱笆”较少的情况下，这个行业会出现很多创业公司，企业增长极限不会被轻易制约。

    而政府的管制方式也导致很多企业的增长出现极限。整个的体制、制度给企业的增长创造了很多模糊地带，让它没有办法增长。所以，就外部环境而言，选择了什么行业，增长极限就受到什么行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约。由于这类制约和影响比较多，所以通过打破内部的天花板，从而突破民营企业的增长极限就变得更加重要。

    从内部来看，首先要打破的组织的极限，一家公司到底能不能成长，组织的变革、组织的制度安排非常重要。

    冯仑去三亚时碰到一个民营企业老板，他最自豪的是他的公司在海南三亚坚持20年没倒。但是今天他的公司仍然是跟过去一样，一个皮包公司，就两个人，报表也没有。贷一批款，陪两天领导，钱没有了，再去借一笔款，又陪几天局长。他们公司的组织形态，与20年前公司最初成立的时候没什么区别，也就没有什么本质的增长。

    另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志，组织的衣服换了四五件了，从国有民营，到香港的有限公司，到上市变成股份制有限公司，再变成一个跨国性组织，到现在还在研究，还在变。

    很多民营企业在不同的发展阶段，如果没有适时地让自己的组织制度发生变化，没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这家公司就不会成长。

    民营企业的组织变革永远不会停止，要通过变革来不断地提升发展空间，创造新的无极限发展。

    商业模式实际上决定了公司能长多大。比如你的商业模式是零散开餐馆，就做不大，但改成麦当劳的连锁经营方式，就会得到很大的市场空间。

    以房地产行业为例，房地产的商业模式大体上分成了三种：最早房地产普遍的商业模式是“地主+工头”，随后是“厂长+资本家”。到现在，纽约GDP发展到6万美元之后，房地产主要的商业模式是“导演+制片”的模式。

    另外，I