地办事处只负责播出监控。办事处人事采取“越级”任命的方式，而不由顶头上司直接任命，比如省级任命县级办事处的人事，上海总部任命市级办事处的人事。这样做可以防止尾大不掉，产生小团体。

    同时，由于办事处不具备独立的法人资格和独立的财权，因此公司货款直接由经销商打给总部，中间减少了分公司这一环节。这种设置不仅杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能性，而且大大加快了现金流转速度。总之，办事处的每一项设置都是为了避免分公司的缺陷。

    这种制度下的工资发放也非常特别，史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资。而其他人的工资，是靠提成来获得的，每卖一箱脑白金提成4%。省级经理用这4%的提成给市级办事处经理和副经理发工资，市级办事处往下也照此办理。这样一来，既有效控制了费用，又简化了和众多员工的关系，避免各级办事处人员盲目扩张。

    脑白金的销售网络是中国保健品和医药行业最大的网络。当时巨人旗下建了档的销售终端共有5万个，包括药店和商店。业务员每天都要跑到这5万个销售终端，而且每周都要反馈每个终端的数据，其中包括竞争对手的销量。而在镇一级，脑白金和黄金搭档还有24万个销售终端。

    此外，与巨人直接发生业务关系的一级经销商达2900个。如果新的产品要投放市场，可以同时在国内5万个销售终端上市，这就是价值。因此，对于脑白金的生命周期，史玉柱表示，5年之内他很有把握，而且还对其有10年的生命表示乐观。虽然有一些外资公司进来，对巨人集团有一定威胁，但外资公司与他们应该不会有直接的竞争。例如安利的消费者集中在高端，其产品利润很高，但是巨人不会去争这个目标消费群。

    遍布全国的销售点也是开展售后工作的重要平台。在销售脑白金的时候，全国共设立了36家省级分支机构和128家办事处，每个点都有退休老医生从事售后服务工作。对老客户可以保证每个月电话回访一次，每3个月上门回访一次。脑白金通过这种地毯式的售后服务，充分保证了客户对产品的忠诚度。当然，巨大的成本也是在所难免的。据后来统计，仅花在老客户身上的人力成本就有几百万元之多。

    从表面上看，脑白金的管理创新，只是着重于财务控制方面，即通过总部与经销商和媒体直接进行现金往来，销售分支不再具备现金流转中间站的作用，从根本上避免了销售分支可能带来的财务问题。但是本质上，史玉柱通过这种制度，实现了公司管理模式的全方位变革，涉及人事、渠道、广告等多个方面。