水平，即使与《征途》网络日后的其他研发人员相比，也要高出一截。可见，史玉柱为了突入这个新领域，没少下工夫。

    当然，史玉柱也并非只注重少数骨干，因为那样其他员工就会觉得不公平，甚至会引发矛盾。巨人网络上市后，在公司内部的庆功宴上，史玉柱宣布了两个消息：一个是给公司员工每人发一枚金币；另一个是给公司所有员工加工资，一个也不少。

    此后，史玉柱在接受媒体采访时说：“刚做这家公司的时候，同行业都看不起我们，而现在，我们已经成为这个行业内市值最大的公司了，大家精神上非常开心，然后待遇上，我们给所有的骨干、所有的研发人员都发了期权，上市后他们马上就可以衡量出他们期权的价值。现在我们一下子诞生了21个亿万富翁，还有近200个百万以上的富翁，大家可以改善一下自己的生活了。”

    薪酬激励并非盲目地给员工高薪，这一措施运用得成功与否，关键要看能否使员工发挥最大的工作效能。研发人员是网络游戏公司的灵魂。史玉柱给《征途》网络的研发人员高薪，对留住重点员工和业务骨干非常有效，这种做法对很多高科技公司都有借鉴价值。在这个行业，通常80%的业绩是由20%的精英完成的，少数骨干决定了公司的发展。给这些人好处，对公司发展大有裨益。

    从史玉柱的做法和谈话中，可以感觉到，将薪酬奖励与内在激励机制良好地结合起来，就会为企业带来更好的效益。尽管薪酬并非激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但它是一个非常重要、最容易被运用的手段。相对于内在激励，企业管理者更容易运用薪酬激励的方法，而且也较容易衡量其使用效果。

    从分公司到办事处

    在珠海巨人脑黄金时代，巨人集团采用的是总公司-分公司体制。史玉柱每开发出一个生物工程新产品，就将其注册为一个有限责任公司。另外，产品经销网络也按各个区域注册为不同的有限责任公司。

    各地的分公司都有独立的财权，现金流先经过销售分支机构和分公司才能到总公司。以经销商回款为例，回款必须先经过分公司，然后才能回到总公司。这样的做法降低了现金的流转速度，同时也会带来一些潜在的风险，如携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等。珠海巨人集团最后垮台倒闭，就与这种分公司制度有一定关系。巨人集团现金流出现问题时，媒体的报道引起了很多销售分公司经理的集体哗变。公司虽然有3亿多的应收款，但是由于现金流被截断，根本无法收回。墙倒众人推，几乎一夜之间，巨人集团就土崩瓦解了。

    这个惨痛的教训，让史玉柱刻骨铭心。他承认自己要承担一定的责任，如公司总部的管理人员过少等，但粗放式管理是失败的重要原因。巨人过去的管理，看起来很精细，但没有可操作性。比如，公司要求分公司经理请人吃饭，超过500块钱就要报到总部审批。这看起来没什么问题，可以防止他们在外面乱花钱。但是，从外地汇总到总部批下来最快也要几个小时，而且由于总部不了解具体情况，很难作出正确的判断。

    有了前车之鉴，史玉柱就不会再犯类似的错误。策划脑白金的时候，史玉柱为杜绝分公司财务独立可能引发的财务风险，决定不再设分公司，取而代之的是办事处。他在全国设立了300多个办事处，这些办事处既没有在当地注册，也没有对外独立签订合同的资格。办事处虽然有权和经销商谈价格，但最终的决定权还是掌握在总部，合同也是由总部来签订。总之，上海总部要永远保持和经销商的直接买卖关系。

    关于广告价格，办事处可以自己去跟电视台谈，但是谈了之后要上报总部。总部如果觉得价格合适，再自己去和电视台直接签订合同。广告款也全部由总部直接汇给当地电视台，当