力经营，才达到目前的规模和质量。十几年来，联想集团不断进行销售方式的改进。在1994年以前，联想集团的销售渠道只是简单地铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于低功能的初级状态。1994~1998年，联想集团放弃直销，专注于分销，并致力于渠道扁平化，密切关注与经销商之间的业务关系，形成“利益共同体”。1998~2001年，联想集团实现了“渠道信息化”，开始广泛地为各级经销商提供技术、培训和市场推广等方面的支持，提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率。2002年以来，联想集团的销售渠道向一体化方向发展，走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈，踏上增值协同之路。这个阶段，联想集团开始把戴尔公司当做最具威胁力的竞争对手，故联想集团的渠道改进措施更有针对性。

    世界上最著名的直销模式之一是戴尔公司的直销体系，也正是这种销售模式给戴尔公司创造了巨大的财富。2003年，戴尔公司在台式机市场上占有15.8%的市场份额，排名世界第一。戴尔公司的成功得益于直销模式，其直销模式的精华在于“按需定制”。在明确客户需求后迅速作出回应，并向客户直接发货。戴尔公司成本上的竞争力来自三个方面：第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔公司全球化的供应链管理；第三，戴尔公司的精细化管理，使得其库存量保持在4天以内。戴尔公司在价格上非常有竞争力，虽然价格这个武器一向是联想集团对付外国PC企业的杀手锏，但是在戴尔公司这里失效了。

    戴尔公司直销模式的独到之处是直接和每个客户打交道，并掌握了所有客户的资料，从而使戴尔公司能够最大限度地细化消费者需求；捕捉微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。戴尔公司在刚进入中国市场时，其直销模式被认为不符合中国国情，不会取得成功。迄今为止，戴尔公司在中国的市场占有率虽然还非常低，到2003年年底大约为7%，但发展的态势非常迅猛，对“以分销模式为主”的联想集团构成越来越大的威胁。现在已经没有人低估戴尔模式在中国的生命力了。视戴尔公司为心腹大患的联想集团也在丰富自己的销售模式。在1994年完全放弃直销之后，又在2002年3月重新尝试直销，在国内市场加大了计算机直销的比重。为了不影响与经销商的关系，联想集团的直销业务暂时以商用机为主，毕竟联想集团在中国拥有3000多个经销商，这是联想集团能够稳占中国个人计算机龙头的关键。

    直销与分销模式的胜败，并不完全是由于模式本身的优劣决定，而是在于对其如何理解和执行。例如，戴尔公司的库存量控制在4天之内，并不是采用直销模式的必然结果，而是戴尔公司精细化管理的成功。相信联想集团通过有效提升渠道效率、切实改进产品质量、加快市场反应速度，一定能够在新一轮的竞争中再现昔日辉煌。

    4.产品销售范围对组织设计的影响

    产品销售范围不同，对销售组织也有很大影响。有些产品受其自身特征的影响，只能在有限的区域内销售，并形成一定的销售区域。产品的销售区域小，其销售组织相对简单些；产品销售区域大，其销售组织相对复杂些。区域销售组织不是租一个办公室，招一个经理、一个主管、两三个业务员就够了。销售组织的设计涉及销售区域如何划分、费用如何投入、人员如何安排等一系列问题。同时，销售组织组建起来后，如何运作、如何管理、如何控制及如何达到组织目标，这些问题还需要进行周密的思考。

    2004年，万家乐公司打破多年来销售区域一成不变的格局，历史性地将原来的18个销售区域拆分成34个销售区域。销售区