源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响，企业应根据自身的实力及企业发展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本获得最大的经济效益。

    以下将详细介绍几种常用的销售组织模式。

    第二节 区域型销售组织模式

    区域型销售组织模式是指将企业的目标市场划分为若干个地理区域，每个销售人员或销售小组负责在一个区域内全权代表企业进行销售活动的模式(见图6-1)。

    在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。

    区域负责制提高了销售人员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，这对于销售代表的推销效果和个人生活都会有所帮助。

    但销售人员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。

    具体来讲，区域性销售组织模式具有以下优点：

    (1)它对销售人员的职责有明确的划分，一个地区仅有一位销售人员，其工作任务明确，职责清楚。一方面，公司根据该地区的销售潜力，可以规定该销售人员应完成的工作量，并能有效地考查该销售人员的工作量完成情况。作为该区域唯一的销售人员，因人员销售效益的不同，他可能独享荣誉，但也可能因该地区销售不佳而受到指责。另一方面，也可激励销售人员努力工作，完成所规定的工作量，并千方百计地超过工作量。

    (2)有利于节约交通费用。由于每个销售人员的销售范围较小，交通费用也相对减少。

    (3)由于每一个销售人员的销售范围固定，销售区域内顾客的关系如何将直接影响推销效果。因此，销售人员必然会自觉地以追求推销的长期效果为目标，在努力增加销售量的同时，也会努力关心顾客的需要，帮助顾客解决困难，取得顾客的信赖，与顾客建立良好的关系。

    在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售机构，各区域主管负责该地区所有企业产品的销售。从组织基层开始，经销商向销售员负责，销售员则向区域主管负责。

    在划分销售区域范围时，可以有不同的标准，不一定按照行政区域来确定，但企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力易估计；能节省出差时间，使销售费用降到最低；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。

    总体来讲，在设计区域型销售组织模式时，要考虑以下影响因素。

    1.区域规模

    地区分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。

    但是，因各地区的消费者密度不同，具有相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的差别。在大城市地区，消费者在较小的区域内高度集中，该地区的销售潜力就相对要大。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的销售代表，就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或付出更大的努力才能取得相同的成绩。

    一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员以较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。

    此外，可以按照相同的工作负