理控制的要点，销售工作日报表则是作为销售人员工作绩效分析的依据。

    在应用这三张表格时，销售经理应该注意以下几点：

    (1)除非有特殊情况，4周的财务业绩分解应当充满月度财务计划。例如，本月的财务业绩是100万元，每周的财务业绩就要将近25万元。

    (2)月工作计划表中强调的目标应当在周工作计划表里充分表现出来。例如，月工作计划表里提到要整理客户档案，这项任务就一定要在周工作计划表中体现出来。如果在周工作计划表中根本没有提到整理客户档案的事情，就说明销售人员在填写月计划表时态度不认真，或者周工作计划表没有参考月工作计划表来填写。

    (3)周工作计划表中的大事应当与销售工作日报表相对应。例如，计划本周要拜访老客户，在销售工作日报表中就应该有所体现。

    (4)销售工作日报表中的变化要与客户资料相对应。如果在周三的工作日报中谈到见到了客户企业的工程师，那么，在相应的客户档案中，就应当有这个总工程师的基础情况资料，如果在客户档案里长时间没有这个工程师的信息，就说明该销售人员在填写管理表格时缺乏计划性，或者说敷衍了事。

    (5)对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作，在填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的工作表格对营销工作毫无帮助。销售团队成员需要通过高频率回访，及时获悉客户、市场各方面的最新信息，将对应的表格信息内容更新，做好跟踪回访记录。

    一般来讲，作为销售经理，还要对销售人员的综合业绩和销售效率进行分析，此时要用到销售人员综合业绩统计表(见表9-4)和销售效率分析表(见表9-5)。

    销售管理表格的设计工作虽然复杂，但推行和督导销售人员填表更难。这其中，很可能需要销售经理长期坚持，直到销售人员从这些表格中获益，逐渐形成“团队习惯”为止。通常，针对团队成员在表格填写方面的不合作，销售经理可以采取有效的措施来进行管理表格的督导。

    1.如何对待抵触现象

    销售管理表格的推行与督导过程中的抵触现象主要表现为：一是销售人员提出反对意见。例如“计划不如变化快”、“没时间”、“没必要”等，甚至四处游说，散布抵触情绪。二是销售人员不执行，嘴上虽然不说，但就是不填不交、一拖再拖。抵触情况是很正常的，尤其是销售团队之前若缺乏规范的管理，突然加入销售管理表格的控制方法，大家都会不适应。当然，即便如此，跳出来抵触的，也仍然是少数。面对带有抵触情绪的个别销售人员或是一个小群体，销售经理可以采取以下方法来予以督导：

    (1)当众表明立场和决心。销售经理或是更高一级经理，应该反复向整个销售团队强调销售管理表格的重要意义——是企业运作规范化的标志。此外，销售管理表格对每个销售人员的销售活动也有很强的推动作用，国际知名企业也都是通过各种销售管理表格，来实现管理和业绩双丰收的。同时，在正式会议上，销售经理还要强调企业推广规范化管理的决心，并明确企业针对销售管理表格的奖惩措施。

    (2)个别谈话。在强调销售管理表格的重要性之后，还可能会有个别销售人员明里或暗里抵触，这时，销售经理应当找他们进行个别谈话。谈话的内容不应是指责和教训，而是先听他们的真实想法，因为有的销售人员是因为对销售管理表格有偏见才抵触的，这时，应当再次强调管理表格对企业和个人的重要性。如果发现对方是由于懒散而不愿填写表格的话，就要明确警告，表明企业的立场。

    (3)严格执行。在管理改造推进的过程中，可以设计2~4