能是交易方法不佳。只有同销售人员一起工作，我才能确定引起问题的原因。”因此，主观考核有时可以是销售经理直接与销售人员面谈，面谈的内容可能涉及：该段时间做了多少次客户拜访；客户及潜在客户的名称；拜访的结果；拜访后预期会接到的生意或订单及其总额；何时可接到确切订单；所订购的产品或服务有哪些；失去订单或客户的情况；潜在客户流失的原因；本月无法结案的潜在客户的状况；还有哪些未完成的任务；该销售人员是否按照行动计划工作；如果该销售人员尚未达到目标，是否有迎头赶上的计划；经理能提供什么明确的指导或帮助等。

    1.只注重结果考核，考核财务指标，没有过程指标考核

    由于结果考核是最容易、最直接的一种考核办法，很多企业都认为“以结果论英雄”，最常用的一种考核指标就是销量完成率。这样的考核指标明确地告诉销售人员只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他过程指标都可以不考虑，往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视市场基础工作建设，会带来很多的市场问题。如终端陈列不到位、串货现象增多、经销商库存压力增加等严重的市场后遗症，整个市场秩序混乱，使得企业失去了业绩持续成长的基础。

    2.过程指标太多，考核就越全面，没有关键点

    很多企业盲目追求考核指标的“全面性”，从结果指标到过程指标，把各种指标都罗列出来，考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。于是销售人员整天忙忙碌碌，但是没有工作重点，没有工作关键点。

    同时，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，该指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。

    3.所有层级人员的考核指标都是一样的

    很多企业针对大区经理、省级经理、区域经理、城市主任等各个层级人员的考核指标都是一样的，只考核销量完成率，没有体现出高层岗位的销售管理性质的工作，同时没有体现出基层岗位的执行性质的工作。

    4.考核指标长期不变，不能体现公司发展阶段的特殊要求，不符合公司的战略要求

    企业在初期拓展市场和市场稳定期的考核指标一直没有变化，不能体现出公司特定发展阶段的战略要求，同时也不能有效引导销售人员的工作行为。

    考核指标设计是否合理直接影响到绩效考核的实效性，它体现出企业不同发展阶段的具体工作要求，要能够有效引导销售人员的工作行为。在实际操作中，要从以下方面考虑，设计合理的考核指标体系。

    1.结果性指标和过程性指标相结合

    结果性指标主要有：一般考核销售目标完成率、市场费用率等。在考核过程性指标的同时，一定要根据市场发展的要求，对工作过程进行考虑。过程性指标要考虑终端覆盖率、终端价格稳定性、终端生动化、终端断货率、新品销售目标完成率、报表上交及时性、实效性等。

    2.考虑人员的层次性

    在销售系统中，越高级的职位所承担的主要是管理工作，所以绩效考核指标就要倾向于最终结果，越下级的职位所承担的主要工作则是执行工作，所以绩效考核指标就要越倾向于过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层次的针对性，真正能够有效引导各个层级销售人员的工作行为。

    比如对于经验丰富的销售人员，其考核的重点还要包括指导新销售人员的成效等。而对于新销售人员，考核时则要注意基本的评价指标以及对销售培训的领悟程度等。

    3.考虑企业的发展阶段

    企业在不同的发展阶段，制定的营销策略和工作重点是不一样的，所以在设定考核指标时