，当关键客户有困难时，如果企业能够及时伸出援手，这也能提升关键客户对企业的感情。

    应该意识到，企业与客户之间的关系是动态的，企业识别关键客户也应该是一个动态的过程。一方面，现有的关键客户可能因为自身的原因或企业的原因而流失，另一方面，又会有新的关键客户与企业建立关系。因此，企业应对关键客户的动向，作出及时的反应，既要避免现有关键客户的流失，又要及时对先出现的关键客户采取积极的行动。

    2.普通客户管理法

    根据普通客户给企业创造的利润和价值，对于普通客户的管理，主要强调提升级别和控制成本两个方面。

    (1)针对有升值潜力的普通客户，努力培养其成为关键客户。企业要增加从普通客户上获得的价值，就要设计鼓励普通客户消费的项目，如常客奖励计划，及对一次性或累积购买达到一定标准的客户给予相应级别的奖励，或者让其参加相应级别的抽奖活动等，以鼓励普通客户购买更多数量的产品或服务。例如，影音租赁连锁店运用“放长线钓大鱼”策略，让客户以约10美元的会费获得各种组片优惠，包括每月租5张送1张、每周一到周三租1张送1张等，从而提升了客户的层级。

    企业还可根据普通客户的需要扩充相关的产品线，或者为普通客户提供“一条龙”服务，以充分满足他们的潜在需求，这样就可以增加普通客户的购买量，提升他们的层级，使企业进一步获利。例如，美国时装零售业巨头丽姿·克莱朋通过扩充产品线涵盖了上班服、休闲服、超大号服装及设计师服装等系列，有效地增加了客户的购买量，从而实现了客户层级的提升。

    此外，还可以鼓励现有客户购买更高价值的产品或服务，如饭店鼓励老客户吃更贵的菜等。

    总之，对于有升级潜力的普通客户，企业要制订周密、可行的升级计划，吸引普通客户不由自主的加强与企业的合作。当然，随着普通客户升级为关键客户，他们理当获得更多更好的服务。

    (2)针对没有升级潜力的普通客户减少服务，降低成本。针对没有升级潜力的普通客户减少服务，企业可以采取维持战略，在人力、财力、物力等限制条件下不增加投入，甚至减少促销努力，以降低交易成本，还可以要求普通客户以现款支付，甚至提前预付。

    另外，还可以缩减对普通用户的服务时间、服务项目、服务内容，或对普通客户只提供普通档次的产品或一般性的服务，甚至不提供任何附加服务。例如，航空公司用豪华车接送能带来高额利润的关键客户，而普通客户则没有此种待遇。

    3.小客户管理法

    对于低价值的小客户，企业通常的做法会有两种：一种是“坚决剔除”，不再与他们联系和交易；另一种是“坚决保留”，“客户就是上帝”，无论小客户多么难缠，都不遗余力地与其保持关系。这两种做法都过于极端，不可取。企业应当突破“客户就是上帝”这种传统观念的束缚，在经过反复权衡利弊得失后再决定是不是要淘汰，怎么淘汰。

    (1)判断有没有升级的可能。企业应在认真分析小客户价值低的原因之后，判断和甄别这类客户是否有升级的可能。

    对小客户的评判要科学，不能只看目前的表象，要立足于一段时间的跟踪，而不能根据某一时点的表现就轻易否定，那样就可能使小客户被“误杀”——看似丢了一个“芝麻”，实际上是丢了一个“西瓜”。因此，不要因为目前客户“小”，就盲目抛弃，而要用动态的眼光，要看趋势。

    如果这类小客户有升级的可能，企业就应加强对他们的培育，帮助其成长，挖掘其潜力，可通过客户回访、邮寄赠品或刊物等不同的手段与这类小客户建立特殊的关系。例如，全球知名的贺卡礼