品业者贺轩推出“金冠会员卡项目”，除多种优惠之外，还针对每个客户最有兴趣的产品，逐一与他们建立关系——喜欢传统圣诞装饰的客户会收到专门介绍这类装饰品的刊物，常买卡片的客户则会在新系列卡片推出时收到免费新品。通过这样密切的联系往往可以促使小客户上升为普通客户甚至关键客户，那么伴随着小客户的成长，企业利润就可以不断得到提升。

    如果这类小客户没有升级的可能(通常来说，把小客户转变成高层级客户不是一件容易的事，除非深具未来获利潜力，如目前还是赔钱客户的大学生，可能在就业后会成为好客户)，企业也不能说淘汰就淘汰，而要搞清楚是不是非淘汰不可。

    (2)是不是非淘汰不可。开发一个新客户的成本相当于维护5~6个老客户的成本，因此，企业必须珍惜现有的每一个客户，慎重对待每一个客户。

    客户在自己手里的时候，企业往往不珍惜，虽然一些小客户给企业带来的利润很少甚至根本没有利润，但是他们仍然为企业创造和形成了规模优势，在降低企业成本方面功不可没。因此，保持一定数量的低价值客户是企业实现规模经济的重要保证，是企业保住市场份额、保持成本优势、遏制竞争对手的重要手段。

    然而，企业一旦放弃这些低价值的小客户，听任其流失到竞争对手那边，就可能会使企业失去成本优势，同时可能壮大了竞争对手的客户队伍和规模，而一旦竞争对手由于客户多了、生产服务规模大了，成本得以下降了，就会对企业不利。所以，企业在决定淘汰小客户时，要权衡利弊得失，综观全局，认真地研究是不是非淘汰不可。

    (3)有理有节地淘汰。假如企业非淘汰某些小客户不可，那么也应当做到有理有节地淘汰。

    如果企业直接、生硬地把小客户“扫地出门”或“拒之门外”，这样做可能会引发小客户对企业的不良口碑，对企业不满的小客户可能会向其他客户或者亲戚朋友表达他们的不满，使企业遭遇“口水”之害，从而给企业形象造成不良的影响。

    此外，被“裁减”的小客户还可能投诉企业，而且媒体、行业协会等社会力量也有介入的可能性，弄不好企业就会背上“歧视消费者”这个“黑锅”。所以企业不能直接拒绝为小客户提供产品或服务，不能简单、随意地把小客户甩掉，而只能小心谨慎，间接地、变相地、有理有节地将其淘汰。

    选择中止客户关系只能作为一种最后的手段，而且必须稳妥、专业地进行，千万不能刺激这些客户，可以考虑采取提高价格或降低成本两种基本方法：

    ■提高价格。一是向小客户收取以前属于免费服务的费用。这样，真正的小客户就会流失掉，因为他们不会付费，而其他选择留下的小客户就会增加企业的收入，从而壮大普通客户的行列。例如，香港汇丰银行对存款不足5000港元的储户每月征收40港元的服务费，这样储户要么增加存款达到5000港元，要么自行退出。二是提高无利润产品或服务的价格，或者取消这些无利润的产品或服务。如果该产品或者服务在市场上仍然有良好的发展前景、值得保留，那么可以提高其价格，从而使其变成盈利产品。如果该产品或者服务已经没有发展前景，根本不值得保留，那么就应该放弃它，取消这些无利润的产品或者服务，把资源转到能带来更大利润的产品或者服务上去。三是向小客户推销高利润的产品，使其变成有利可图的客户。

    ■降低成本。一是适当限制为小客户提供的服务内容和范围，压缩、减少为小客户服务的时间。如从原来的天天服务改为每周一大提供服务，从而降低成本、节约企业的资源。二是运用更经济、更省钱的方式提供服务，如从原来面对面的直接销售方式转为电话销售或由经销商销售，这样不仅保证了销售收