造成应该由市场部主导的职能得不到充分发挥。国内还有众多的大小企业都存在这样的情况，领导本身就只重视销售部，在实际运作中就不可避免地使市场部和销售部之间在协作上产生问题。

    4.行业特点的因素

    市场部和销售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重点不同，在看待问题时往往不由自主地站在自己的角度。比如，销售部人员总是埋怨市场部制定方案的效率低下，但他们并不了解市场部人员的工作特点是一定要有足够的数据支持；市场部人员也埋怨销售部人员不按照他们制定的方案执行，那是他们不清楚销售部人员要应付太多的销售事务，在方案的操作上过于复杂。这种认识问题的不同角度，使两个部门的人员都产生了本位主义思想，使冲突的产生不可避免，在这种情况下需要换位思考。

    而对于保健品、化妆品等行业，其特点是属于功能性产品，差异性较大，能够制造出不同的概念，而这些都必须要依靠一个强大而专业的市场部才能做到，因此市场部在这些企业中占据了核心地位，在与销售部协作过程中处于强势地位，反过来会在加强销售职能时引发市场部的不满，从而产生冲突。

    5.市场发展阶段的因素

    市场部和销售部之间产生协作问题，往往发生在企业由小变大的转型过程期间，原有部门的实力还很强大，新型部门还没有成长起来，而企业也不清楚各部门应该承担的正确职能，因此特别容易在两个部门之间引发冲突。而在一段比较稳定的发展时期，无论以销售部为主还是以市场部为主，或者两个部门同等重要，都会形成一种比较平衡的状态，那么此时协作上的问题就会相对少一些。

    6.组织架构的因素

    11.认识角度的因素

    9.两个部门对推广活动的成效有分歧

    不少企业将应该由市场部承担的职能划给了销售部，使营销工作的专业性不高；有的企业则将应该由销售部承担的职能划给了市场部，使市场部承担了过多的事务性职能，无法将精力专注于策略研究；有的企业赋予了市场部很大的责权，造成销售部的积极性下降，对市场的反应速度降低；有的企业赋予了销售部很大的责权，造成区域各自为战的现象严重，资源缺乏整合，专业性也比较欠缺。另外，还有企业赋予两个部门平等的责权，一个方案需要同时经过两个部门的认可，造成沟通环节过长，双方意见难以统一，拖延了决策的速度。以上种种现象都是企业对两个部门在职能和责权上的划分不合理而造成的。

    8.业务流程的因素

    有的企业从形式上看，两个部门的架构都搭好了，职能也划分了，责权也分配了，但是却没有理顺一些关键业务流程，使各部门在协作时陷入混乱之中。比如一个产供销计划制订的业务流程，市场部应该做最后的总体综合平衡，但有的企业将其放在了销售部，从而造成市场部对最终的产供销计划没有决定权，而销售部由于不清楚整体战略思路而无法准确地确定总体产供销计划，使断货或者积压的情况屡有发生。这些其实并不是部门之间协作本身的问题，而是在业务流程的设计上有问题。

    9.考核机制的因素

    国内一家著名乳品企业的事业部提出了这样的困惑：他们市场部制定的推广方案总是得不到销售部的认同和支持。他们的解决办法是加强对销售部在营销整体运作方面的培训，希望能让销售部的人员了解市场部的运作方式，从而能主动与市场部的工作进行对接。营销专家对此情况经过诊断后却发现，这种方法并不能解决他们的根本问题，因为其根源在于该事业部的考核机制。该事业部对销售部有两个重要考核指标：销售额和费用率，在实际运作过程中，推广方案都是由市场部制定，销售部只是负责执行；问题