就出在费用率是考核销售部而不是市场部，销售部注重的是方案对销售的直接促进作用，而市场部则往往考虑的是品牌形象的塑造，这就造成了销售部的抵触。要解决这个问题，就必须调整事业部的考核政策。除此以外，根据对国内企业的分析研究，销售部和市场部之间的冲突不会只是缺乏理解和意识不够的问题，更多的是考核政策影响了各个部门的行为模式。

    10.工作成效的因素

    在市场部和销售部的实际工作中，会因为部门人员在技能上的欠缺而造成双方的不信任。有的企业市场部人员专业技能不强，对销售一线不了解，在制定推广方案时往往根据自己的想象，根本不符合市场的实际状况，效果很差，反而不如销售部自行制定的方案有效，因此往往受到销售部门的嘲弄；而市场部则认为销售人员不具备专业技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的战略意图，因此不能按照方案的要求开展工作，在很多环节没有做到位，自然效果大打折扣，他们认为只要销售部人员严格按照既定方案执行，就一定有效果。

    3.两个部门对人员的薪酬待遇有分歧

    第三节 解决市场部与销售部协作问题的层次

    7.职能、责权划分的因素

    组织架构对部门协作的影响是基础性的，一般而言在企业发展的过程中，是按照独立的销售部、销售部中增加市场职能、市场职能分离单独成立市场部、在市场部和销售部之上设立营销总部等几个过程来实施的，其关键不在于采取何种架构，而是应该在什么时候采取相适应的架构，很多企业都无法准确判断，从而使组织架构无法适应企业快速的发展，各部门之间缺乏整合，协作上的问题频频发生。

    1.明确战略重点

    企业文化不是短期内可以改变的，但企业可以通过战略对市场部和销售部的地位予以明确，在企业不同的发展阶段根据相应的战略来确定市场部和销售部的作用，使两个部门对各自在企业中的角色有清楚的认识，尤其是企业领导要转变自己的意识，在总体上对两个部门的运作进行综合平衡，使他们发挥出协同作战的作用。

    2.重组组织架构

    3.理顺部门职能和责权关系

    市场部和销售部就像两个不同性格的人，要完全消除两者之间的摩擦不可能也没有必要，关键之处在于应该如何控制这种摩擦，在什么范围内应该让两个部门分开，在什么范围内又该让两个部门进行协作，不要让这种冲突成为内耗，影响企业运作的效率，这就需要从职能上和责权上进行合理分配。

    市场部是企业内部的策略规划部门，应该具有产品研发、市场研究、品牌管理、整合传播、营销推广等职能，负责整体性战略的制定和整体推广的执行；而销售部是企业内部的策略执行部门，负责执行营销计划，领导销售队伍完成销售目标。在实际运作中，必须要协调好市场部和销售部之间集权和分权的关系，其实也就是总部和分部之间的权力分配关系，核心是关于费用的使用比例，是市场部多还是销售部多，需要根据战略的要求进行明确的规定，以免造成两个部门为争夺资源而产生冲突。

    根据战略目标为市场部和销售部制定合理的考核政策，其关键在于要符合各部门的责权范围，比如以上提到的销售部不支持市场部制定的推广方案，如果对销售部考核销售额和费用率，那么推广方案就由销售部自行制定；而如果要由市场部制定，则对销售部的考核指标就不应只是销售额和费用率，或者就应该只考核市场部，这样才能与各部门所承担的责权相对等，不至于出现彼此不配合的情况。

    1.理清业务流程

    业务流程是市场部与销售部之间协作的规范和保障，国内很多企业内部缺乏规范和顺畅的业务流程，企