63年增长了1倍。

    琼斯时期（1972—1980），GE经营的主要行业领域有：矿业、石油、开采与提炼、照明器材、中央空调、电缆与车辆、电机、电力运输、涡轮机、工业电子、塑料、发动机、医疗设备、金融服务、工厂自动化设备等。大小行业总计达60多个，堪称典型的大规模多元化企业。

    韦尔奇时期（1980-2001）。韦尔奇认识到主要市场的增长已经减缓，科技发展加快，全球竞争日益激烈。为此，领导公司重构了产业平台，保持了长达20年的高速增长，至今仍呈现强劲增长的态势，韦尔奇产业调整的思路表现为这样的演进路径：归核化、专业化。

    事实上，GE是由20余个产业集团组成的，从大集团来看是高度多元化的，但是GE每个产业集团的产业相对集中，即每个产业集团是专业化的，各产业集团又是相当独立的。这表明，GE是一个由专业化产业集团虚拟整合的多元化集团。

    GE的商业模式是多元化经营中程度很高的，而且也取得了巨大的成功。但千万不要忘记韦尔奇的经典原则：数一数二。所有通用涉足的行业，通用都是前几名。微软公司可以声称其“要么不做，要做就是最好”，因为它在软件行业是老大，这就是它的资本。

    一般认为，企业只有在两个条件都满足的情况下才应该开始考虑多元化经营的问题：一，企业在自己的主体市场已经做到了绝对或者相对领先；二，市场已经呈现饱和状态，增长放缓，竞争加剧，利润率下降。不幸的是很多人考虑的时候只想到了第二条，有意无意地忽视了第一条。所以在这种环境下考虑出来的多元化决策，必然要被打上一个问号。

    一般来说，多元化有两种，一种是跨行业的，另一种是局限于同类产业的。但无论是哪种，经营举措都不可避免地要带来某种程度的风险。在国外，多元化的号角最早吹得最响的是通用。除此之外，多元化成功的企业还有Intel、IBM、微软、三星等，它们中的每一个，本身都是国内企业学习的典范，榜样的力量在此体现得淋漓尽致。

    但从全球范围来看，多元化经营并非主流的经营模式。美国的财富百强前十名，只有通用一家是跨行业的企业集团。多元化经营对于企业来说要承担更大的风险，同时也对企业的经营管理提出严峻的挑战。成功的多元化经营能够充分的发挥企业的整体优势，分散企业风险。但这种理想状态的前提是，必须要求多元化品类中的每一个都在同行业中名列前茅。如果做不到这一点，将资金分散到若干个行业里，涉足许多品类，就无法达到规避风险的目的。如果每个品类都不占先，一旦经济不景气，就将面临着淘汰的危险，甚至将拖垮整个企业。史玉柱的“巨人”是前车之鉴，同样死于多元化的巨人还有一大批，名单每时每刻都在扩大。

    不管“多元化”是陷阱还是馅饼，其实都是因人而异的，关键要看企业是否具备多元化经营的条件。即便具备这个条件，在管理过程中同样要注意正确处理扩展方式与企业资源相配合的关系。还需要不断地对公司多元化经营方针进行调整，要把多元化的各项业务做到足够好，这样才能使企业在经营过程中增加稳定性，否则，就只会把馅饼变成陷阱。

    细节96  别做盲从的毛毛虫

    在心理学家约翰·法伯的“毛毛虫实验”中，首尾相接围成一圈的毛毛虫，绕着花盆边缘一圈圈地走了七天七夜后，终因饥饿和疲劳而死去，但在它们不远处就有食物。是毛毛虫固守先例和经验的习惯导致了这个悲剧，若有一只毛毛虫打破尾随去觅食，那情况就将发生改变。这种因跟随而导致失败的现象，被称为“毛毛虫效应”。

    亲爱的创业者，你是否就是那只尾随的毛毛虫？你的企业是否曾因“毛毛虫效应”