怎么栽”。

    不管是对于个人还是企业，永远都要“做最好的自己”，这恐怕是行业在进行结构性调整时，企业能够顺利转变的最重要的资本，也是在遇到不景气时，企业能够抓住机遇，进入新领域，趁势扩张的重要筹码。

    之危机背景

    经济不景气时，往往是产业结构开始转变的时候，而结构的转变，也即意味着新机会的到来，在这种情况下，对景气的判断能力便成为企业领导者经营智慧高低的一种表现。郭台铭向来注重不景气下的生存与发展能力，认为“景气的年头考验一家企业的‘生长’能力，不景气的年头考验它的‘生存’能力”，但他也强调，除了靠努力拼搏，更要靠多年的布局耕耘。他说：“全世界的企业正在进行结构性的转变。谁能在这个过程中脱颖而出，就看你这几年下的工夫、这几年努力的程度。‘要怎么收，先看你怎么栽’。”

    也因此，在不景气的大环境下，富士康由于能够提前进行结构性的调整，而往往能逆势而上进入一个新行业，进入某一个行业时，富士康也不是去喝大家都认为最有价值、最有营养的“头啖汤”，而经常是在大家都已经拼得你死我活，行业已经不景气的时候进入。进入手机产业，是富士康在不景气时进入的一个典型例子。

    20世纪90年代中期，全球无线通信产业高速发展，国际大厂挟资金、人才、技术、市场和营销等优势，在全球范围内攻城略地；随着竞争火力日炽，国际大厂开始积极培育当地供应商体系和代理商体系；紧接着中国国内电信改革力度加大，市场大饼越来越诱人，国内众多厂商兵分三路，霸王上弓，强度关山，或涉险挤入品牌高端虎口夺食，或变身加入营销代理分享利润余羹，或转型衔接国际供应链拼夺制造微利。面对如此激烈混乱的产业局势，富士康集团内部一些高层主管要求立即进入手机行业的呼声颇高，但郭台铭并不为所动，不急着进入。

    郭台铭一向认为“要做就做世界级”的，这几乎成为他审时度势、战略思考的基点。因为众多同行因冒进新产业而沉浮于景气中不能自拔，郭台铭告诫那些要求立即进入手机业的高层主管：“种稻需练三年功，搽口红只要十分钟”。

    郭台铭清楚的知道，当时，富士康需要做的，第一是将此前个人电脑产业积累的联合研发能力和垂直整合能力再予以强化，持续加强在关键零组件和标准模组上的自身优势；第二是汇集业界失败案例，向失败学习，以便将来一旦进入就可绕过雷区，直指核心目标。

    和郭台铭的看法一致，富士康某高层曾将负责手机业务的富士康国际控股有限公司（FIh）描述为“在挑战与机会中觅食的初生牛犊”。并对这头牛犊面临的竞争与生存环境做了有趣的分析：全球无线通讯领域是FIh面前的草原，这草原够辽阔，所以它必须圈定自己的草场范围。草场范围也就是它的目标市场，而这块草场的地契目前尚被国际大厂所持有，不过不让FIh来吃草，这草场就不会有很高的生产力。竞争的结局显而易见：此时的草场，载畜力似乎每况愈下，而来自沙漠戈壁边缘的新的牧牛人正朝着FIh所在的草场滚滚而来；此外，那些非牛类的狼群尚在不远处游荡。而富士康手机后来的表现，完全重现了这些描述。

    一直到2000年，经济不景气连续下挫时，富士康才正式进入手机代工市场。如同富士康在进入其他市场时一样，郭台铭在手机业务里也复制了他的“高度垂直整合”模式。首先从零部件开始，然后逐步进入整机组装。随着深圳龙华厂区、北京厂区、杭州厂区的陆续建成投产，富士康的手机生产能力已经初具规模。2003年，富士康接连收购了诺基亚在芬兰的主要机壳供应商EIMO集团、摩托罗拉位于墨西哥的一个工厂以及网络通信设备商国电。并在切入诺基亚和摩