的价格上升了330%！交易商们更是预测，咖啡的价格将上升到每磅4美元。基于对1975年那次霜冻带来的后果的研究，舒尔茨他们相信，交易商的预测是准确的。

    咖啡三巨头很快再次提价，华尔街的投资者们密切关注着他们的举动，如果他们的赢利没能达到连续第五年增长50%，他们的股票将会继续下跌，跌到无法筹集足够的资金进行扩张。

    面对这些接连不断的糟糕局面，涨价还是不涨价，这个两难的问题在星巴克内部激烈的争论着，到最后，随着价格的不停上涨，7月13日，星巴克宣布将于22日开始提价，提价幅度在10%以内，每杯咖啡的价格上涨5~10美分，这对于星巴克每磅烘焙咖啡豆上涨1.25美元来说，可以说根本不算什么。但他们不愿意以提价来冲抵涨价带来的各项成本，把原料涨价直接转嫁到顾客头上，他们的提价目标，仅仅是想在1995年的财务年度里，使价格升幅能补偿实际增加的成本。然而，因为星巴克销售的是顶级咖啡，价格已经高于超市罐装咖啡的价格，他们的提价还是有可能让顾客不理解和反弹，如果是这样，这才是最大的麻烦。

    面对危机，舒尔茨在公司里扮演着给大家打气的角色，鼓励员工坚定信心，渡过危机，同时去向合伙人解释当前的局势，和投资人商讨解决方案。他们开通了会议电话，升级了面向全国的音讯邮箱，并在店堂里张贴告示，让顾客同步了解情况。他们与顾客进行沟通，真诚、坦率的向顾客解释提价的原因是因为成本上升，告诉顾客，只有适度的提价才能将公司经营下去。经过努力，他们取得了顾客和合伙人的信任，局势基本稳定下来。

    但是，这次危机背后的一个决策带来的两个影响，对星巴克后来的顺利发展，有着决定性的作用。

    当时，为了避免生咖啡价格真的上涨到交易商预测的4美元每磅，他们做出决定，买进了一批当时堪称天价的哥伦比亚咖啡，这批咖啡，足够两年使用，但在他们购入后不久，生咖啡豆的价格便回落到了正常价格的每磅1.10美元，这背后不为他们当时所知的原因，是一批投机商哄抬咖啡市价，因此，这批高位购入的咖啡，虽是为应对霜冻带来的危机，但实际上却成了一种过重的重负，但即使如此，在危机期间，他们也没有为了减少成本而违背他们“提供最佳咖啡”的宗旨，这种宗旨的坚持，保证了星巴克在顾客心中的一贯品质，而这让顾客在他们做出提价时能够愿意为他们心目中最好的咖啡多付一些钱。

    另一个影响便是，虽然价格危机很快就过去了，但由此带来的整个混乱局面，还有待进一步收拾。既然不能向顾客转移财务负担，那么，如何实现赢利目标便成为必须要考虑的问题。他们由此提出了一个被称为“效益改进”的计划，希望通过增效节支来消化生咖啡豆涨价带来的直接成本。为了顺利完成这一计划，他们邀请专家来做指导，并成立了一个组织委员会，定期召开会议寻找问题，以一种更为系统和专业化的方式来管理企业，把危机转为机遇。通过这个计划，他们发现了还有很多合作关系没有被合理利用，还可以通过修订合作合同将成本降的更低，把计划做的更完善，工作做的更到位，把资源利用的更充分，仓储和烘焙环节上还有节省开支的潜力，经过对这个计划的实施，星巴克做到了有条不紊的消减成本，摒弃无效运作和改进工作程序，到了1996年年底，那批高价咖啡存货终于基本卖光，并实现了赢利目标。用了两年时间，星巴克得以渡过这次巨大的危机。

    “这次事件使我谦卑地认识到我们有多么脆弱，外部力量有可能即刻间改变一个企业的命运。它教会了我，必须永远对不测事件保持一种警觉，并随时对此有所准备。你不能只对付已知的一面，还必须学会对付未知的一面。”应对这次危机后，舒尔