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〇七、格兰仕:从“做快餐”到“煲老汤”
言格兰仕空调要在3年内产量达800万套,以一贯的薄利多销力争用3~5年使产销量达全世界第一。这是刚刚接过权杖的梁昭贤最大胆的一次决策。当时,除了梁昭贤本人,格兰仕几乎没有人赞同,梁庆德也感觉风险太大。但是,梁昭贤立下的军令状打动了他的父亲:把空调做到世界第一。

    促使梁昭贤如此“下注”的主要原因有三:一是空调行业的巨大利润空间,2000年空调行业的净利润高达20%~30%,而微波炉的毛利只有3%;二是空调和微波炉都属于传统标准产业,低成本制造正是格兰仕的长项;三是当年空调行业前三位的市场占有率远远低于30%,这给新进入者提供了崛起的机会。

    2000年10月,梁昭贤上任4个月后,格兰仕第一套空调下线,其雷厉风行的作风由此可见。格兰仕空调第一年在中国市场销售量高达27万台。这使此前对微波炉冠军颇为不屑的空调巨头们迅速感受到了威胁。

    但是,这股凌厉的“格兰仕旋风”,并没有如梁昭贤所愿,一举荡平其前进道路上的所有障碍。

    进入2001年,空调企业开始掀起降价风。长虹、tCL、小鸭三大家电企业也大举进入空调行业。资本的大举进入迅速将空调行业拉进了微利时代。尚未建立规模优势的格兰仕,面对突变显得力不从心。习惯于主动发动价格战的格兰仕,被动应对价格战的经验明显不足。

    为了实现规模化生产,2003年底,梁昭贤决定投资20亿元建立全球最大的空调生产基地,意图像垄断微波炉市场那样垄断空调市场。2005年5月20日,一期工程竣工。面对押上了几乎全部家底的生产基地,梁昭贤坦言自己是在“搏命”。

    此时,空调业的环境已经发生了改变,不再是梁昭贤宣布进军空调业时的情景了。事实上,整个国内空调业都已经处于产能过剩的状态,陷入整体性困局。

    2006年空调冷冻年度,格兰仕总共实现空调内外销380万台左右,与2005年同比增长了30%,但是内销只有130万台左右,离格兰仕的目标甚远。事实证明,将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。

    尽管梁昭贤表示,微利模式仍是格兰仕坚持的根本。对于产能整体过剩的空调行业来说,微利的显然不会只是格兰仕一家。2005年前后,格兰仕开始打造格兰仕空调的中高端形象,先后推出了光波空调和彩色空调。但是,由于这两项创新并不具有排他性,众多空调厂家迅速跟进。格兰仕空调的差异化之梦宣告落空。

    “落后10年”的营销理念与体系

    屠刀一挥,哀鸿遍地。格兰仕的低价策略曾经一度所向披靡,也为自己赢得了“价格屠夫”的称号。但是,低价形成的杀伤力也遮蔽了格兰仕人的双眼。多年以来,格兰仕从不投放硬广告,甚至连中央电视台也从来没有出现过格兰仕的广告。对于一个百亿级的企业而言,这不能不说是一个奇迹。

    在格兰仕的营销词典里,低价似乎是唯一的词汇。低价、低价、再低价,格兰仕就胜利了。所以,格兰仕的所有资源都向低成本上倾斜,连其形成多年的“苦行僧”文化也透露出因陋就简的低成本味道。

    对低价的推崇备至,与对其他营销手段的漠视,让格兰仕的营销水平“落后业界10年”。

    格兰仕空调最早采取省总代理制,后来网络细化发展到区域代理制,但是在经销商的忠诚度,通路的渗透能力方面一直无法达到总部的期望。此后格兰仕一度将希望投诸于国美、苏宁等连锁卖场,但卖场销售并不尽如人意。

    这种不断变动的营销策略,确凿地表明了格兰仕在营销思路上的左右摇摆。直到2005年,一种全新的营销模式进入了梁昭贤的视野——成立合
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