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〇七、格兰仕:从“做快餐”到“煲老汤”
资或全资销售公司。这是格兰仕现在推行的合资控股子公司的雏形。

    神秘空降兵主导变革

    2006年8月23日,在这一天举行的格兰仕经销商大会上,梁昭贤正式对外宣布,格兰仕将重建营销渠道,与各地的经销商建立合资控股子公司。就在这次会议上,格兰仕确定了14个试点省市。

    3个月后,35岁的韩伟突然出任格兰仕电器中国销售总公司总经理,全面主导这次变革。

    作为年销售额超过70亿元的中国市场的领军人物,韩伟曾任家乐福采购总监,是中国连锁业最早的几名资深采购之一。零售业出身的韩伟,很清楚包括连锁卖场在内的零售企业对厂家的要求和期待。对于除了“价格屠刀”再无其他武器的格兰仕来说,从谈判桌对面“策反”过来的韩伟,无疑能给格兰仕增添更多的信心和底气。

    2004年8月,应梁昭贤邀请,韩伟加盟格兰仕。初入格兰仕,韩伟提出了建立八大分仓的概念,意图将销售平台前移。尽管最终没有实施,但销售平台前移的理念就此在格兰仕生根发芽,经过两年的摸索,最终进化成了现在的合资控股子公司。

    而韩伟则先后出任格兰仕销售公司KA总监、小家电销售本部总经理、微波炉销售公司总经理。两年三级跳并最终执掌格兰仕中国销售总公司的帅印,可见他在梁昭贤心目中的分量。

    三线合一

    过去,格兰仕像很多中国企业一样,在中国市场奉行的是自上而下的“推进式营销”,只有总部一个“火车头”,各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源。在产业链上则表现为制造力带动采购力、渠道力,这种“火车头式”的管理模式,权力、压力和动力都集中在“车头”。这种高度集权的模式,在企业定位于“世界工厂”的创业初期起了很大的作用。

    但是,随着企业规模的扩大,管理的半径越来越长,“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大,要保持企业和产业链的持续快速发展,必须开掘新的动力源。

    2006年11月,格兰仕宣布整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势,组建了中国销售总公司。格兰仕中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门,集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。

    韩伟表示,“关于成立销售总公司,格兰仕集团战略委员会从2005年就开始酝酿,原计划在2007年付诸实施,由于整个营销体系已经十分明晰,总部四大职能部门的人力资源也准备充分,所以比预期提前了几个月挂牌。”

    在中国销售总公司的指导下,格兰仕各地的子公司更加强调自我运作能力,都有了相当程度的人、财、物管理权限,这让每一个营销环节都变成了带动格兰仕前进的动力源。

    属地管理

    2006年格兰仕微波炉在赠品上花费了1.4亿元,从顺德运到全国各地,又花了2000万元。同时,格兰仕在全国拥有9000名促销员,包括工资、保险和奖金在内,一年的费用高达2个亿。

    由于实行远程管理,对促销员的真实业绩,韩伟根本无法监控:“如果哪个促销员说他在国美某个店一个月的销售业绩是多少,我可以从国美的系统中查出到底是不是真实的。但是,如果他说某个月在某个县城的零售点卖出去了多少台格兰仕产品,我根本搞不清楚,也就无法监控了。”显然,这笔每年2亿元的支出,是一笔无法精确管理的糊涂账。“对本来就利润微薄的制造企业来说,这种浪费是不能容忍的!”

    韩伟给出的解决方案是,改远程管理为属地管理。“最起码2000万元的赠品运输费用省下来了!过去促销员的那笔糊涂账也可以算得更明白
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