，至少不会有原来浪费的那么多了！”韩伟说，以前是很多人在分差价，现在是很多事在分。以前10元钱的产品中，可能有两元是格兰仕用来做属地服务的费用，但由于是远程管理，可能花出去的两元只发挥了一元的作用。

    建立合资公司后，这两元就给了子公司，由子公司根据各地的实际来分配。可以肯定的是，由于更了解市场情况，原来需要花两元来做的事情，子公司也许花不到一元就能比原来做的还好。这节约下来的费用就成为了子公司的利润来源之一。

    其实，销售费用的节约对于韩伟来说只是锦上添花。他真正看中的是，合资控股子公司模式对销售业绩的推动。“过去，格兰仕的市场是粗放的。子公司建立后，销售平台的前移，让格兰仕拥有了对市场进行深耕的平台。”

    合资控股子公司

    格兰仕原有的各分公司、办事处统辖经销商的体系，显然无法承载属地管理的使命。对急需突破的格兰仕而言，渠道变革已经如箭在弦。推行合资控股子公司的消息传出后，格兰仕众多经销商跃跃欲试。

    2006年10月，格兰仕第一家合资控股子公司——四川格兰仕销售公司正式成立，并迅速掀起了一个组建合资公司的热潮。

    截至2007年3月28日，格兰仕在全国已经建成的子公司达52家。其中有8家是与原来的经销商共同成立的合资公司，总经理都由经销商担任；其余的44家为格兰仕的全资子公司，总经理从格兰仕销售人员中选派。从2007年开始，通过这52个深入市场的灵活触角，格兰仕将力争确定1000个品牌根据地，编织广、深、密的营销网络，打造品牌销售的增量点，建立1000个品牌专营店，同时扶持1000个分销网点。

    目前，格兰仕在8家合资公司的投入已经超过了1.2亿元。显然，如此大手笔的投入肯定对业绩成长有着非同一般的期许。韩伟为格兰仕中国市场制定的基本目标是，微波炉增长50%，小家电增长100%。而此前几年，微波炉的平均增长率只有15%。为了确保各子公司尤其是合资控股子公司能够令行禁止，韩伟甚至将开设品牌专营店的数量写进了与合资控股子公司的合同中。

    一个经销商的试水命运

    林建华领衔的福州格兰仕是所有8家合资公司中格兰仕唯一没有绝对控股的。他与格兰仕在合资公司中各占35%的股份，其余30%由以前格兰仕小家电福州的经销商持有。

    在听说了福州格兰仕销售公司即将成立的消息后，林建华第一时间表达了合作的意向。“一旦成立销售公司，我的代理资格肯定会被取消。辛苦了这么多年，格兰仕微波炉在福州的市场基础都是我打下来的。没有任何理由放弃它。何况，格兰仕这样100多亿元的大公司都敢往里面投钱，我一年几千万元的小企业还怕什么！”

    林建华与格兰仕的合作已经长达10年，一直负责格兰仕微波炉的销售。作为福州当地颇有实力的家电经销商，林建华经手的品牌家电多达百余家，即使是现在仍然握有好几家知名品牌的代理权，年销售高达数千万元。但是，长期的经销商生涯，让林建华对品牌企业又爱又恨：“市场做不好，肯定要被换掉；市场做好了，仍然有可能被换掉。”

    林建华就曾亲历过一次做好市场被换掉。当时，林建华好不容易完成了市场培育，即将进入收获期，结果，厂家分管福州市场的大区经理却从中作祟，让自己的一个亲戚出面接管了福州市场，自己却在幕后坐享其成。林建华的安全感就这样被一次次蚕食。

    从此，林建华不得不坐拥福州市场的家电渠道，当起了与众多品牌斗法的地头蛇：既不能做得太好又不能做得太糟；既不能毫无保留地将自己的渠道资源全情投入，又必须保证自己手上的品