际上，尹同耀并不否认自己正在跟随企业的发展发生着巨大的变化。

    “从过去关心产品到现在关心人；从过去关心技术到现在关心企业文化建设；从过去是一个工程师到现在更像一个家长。”尹同耀总结这几句话的时候，自己似乎也若有所思。

    务虚支撑务实

    几年以前，尹同耀担心的是奇瑞生存，而汽车企业要生存必须依赖规模，因此，直到2004年，他还在强调奇瑞必须要长大，要在未来的几年内实现100万辆的规模，否则就有可能死掉。但是，今天的尹同耀却认为多卖10万辆、8万辆车意义不是那么重要了。

    在他看来，企业必须追求利润、追求健康、追求内功。如果内功扎实，外在的东西自然就来了，比如销量。尹同耀的属下们认为尹总之所以从强调规模变成强调内功，是因为奇瑞已经到了非这么做不可的地步了。“如果没有这些内功支撑，奇瑞的那么多车型、那么多宏伟计划怎么去实现？！”

    尹同耀现在相信有形的东西都是由无形的东西在支撑。他认为丰田就是这样成功的，现在造车资源都同质化了，工厂也同质化了，产品也都知道大致的开发路径。丰田的成功，是文化的成功，而不是产品的成功。

    丰田文化的核心就是对人的尊重和坚持不懈的进取心。因此，从销量和回款中收回目光，尹同耀开始关注员工满意度。奇瑞内部人认为，尹同耀之所以开始抓人的建设，跟2006年以来奇瑞陆续走了不少人有关。从国内汽车业第一个海归原奇瑞研究院院长许敏离职开始到目前为止，奇瑞关键岗位人员离职的至少不下10个。而生产线上的离职工人就更难以计数了。一位车间师傅说，他一个星期没去生产线，那里就有很多不认识的新面孔。

    奇瑞员工面对的外界诱惑越来越大。员工流失率不容小视。而不断发展的企业本身对人才也很渴求，因此，人的问题是尹同耀不得不重视的问题。

    今天奇瑞对于外来的技术人才的安置方式，也体现了尹同耀对管理、文化等虚的东西的不同理解。

    以前，像许敏等最早加盟奇瑞的外来技术人才，尹同耀几乎是把他们当成“全才”供起来的，给他们高出自己好几倍的待遇，并把很大的业务摊子交给他们去管理。尹同耀说：“当时我们对人才非常需要，但我们社会地位比较低、企业规模比较小，只有通过优厚的待遇才能吸引来他们，不过后来发现他们中一部分人的专长还是在业务而不是管理上。”对于现在招来的技术人才，尹同耀强调让他们先到具体技术岗位去做，经过试用、磨合后再用其所长。

    要让员工稳定、有归属感，尹同耀正着手从两方面努力。一要满足他们的生活需求，同时，也要为他们提供足够施展的工作平台。

    2007年尹同耀在内部提出品质年，而他抓品质是从抓员工生活、工厂地面、厂房通风开始。他认为只有让员工工作、生活在比较舒服满意的工作环境中，员工满意度才会提升，而产品质量也才能随之提升。

    奇瑞这两年进人速度太快，因此公司只能在外边租一些简陋的员工住房应急。那些房子条件非常差甚至没有洗澡洗衣服的地方。尽管这些问题在他创业的那个时代都不算问题，毕竟尹同耀和其他创业者当时也是住在被蚊虫包裹着的小草屋里的。但尹同耀还是亲自过问，并把尽快建单身宿舍楼作为了一项重要任务来布置。

    除了生活以外，尹同耀还在内部积极营造大小不同的平台，比如，奇瑞在2005年就被划分成不同的职能部门。奇瑞制造厂也被横一刀竖一刀切成了不同块。而奇瑞汽车研究院则被一分为七，每个项目自成体系等。借助这些大大小小的平台，尹同耀希望每个员工都能用其所长。

    尹同耀VS尹同耀

    从前一个1