0年转到下一个10年，从创业期转到提升期，尹同耀认为必须要改变一些前面的做法，比如，奇瑞不能再片面地追求产品上市速度和数量，“我们现在不是出产品，我们需要每一个产品都能帮助奇瑞提升品牌，能够改变过去奇瑞形象”。

    尹同耀把这种改变分解到研发、制造、质量和生产管理各个方面。而且，他还强调要一点点完善，不要做得太快、太大。然而，这种改变对处在创业惯性中的奇瑞来说，挑战极大，人们已经习惯了大干快上，对工作的精细化没有多少主动追求意识。

    事实上，这种挑战在尹同耀身上也同样存在。伴随着奇瑞的高速发展，尹同耀自己就像一个开足马力的发动机一样充满激情地快速旋转停不下来，而他对属下也不由自主地这样要求。过去的尹同耀，为了一个研发问题，经常直插到工作现场，而现在的他有时还忍不住直接向当事研发人员催促项目进度，尽管每个项目都有专门的管理者；过去的尹同耀迫于市场压力而工作方法简单、直接，甚至动用高压、斥责，而如今的他有时还是没有给属下多少耐心。有的属下很理解他，“奇瑞事情太多了，他很着急”、“他这是恨铁不成钢”。但是也有人不认同这种做法，“高压也许可以保证执行力，但绝对得不到最好的执行效果，因为不能调动起别人的积极性。”

    作为奇瑞的创业者之一和领军人物，尹同耀已经把奇瑞从无到有、从小到大带到了10岁、规模2万人的企业。尽管年销量30万辆汽车的奇瑞在尹同耀的眼里还是一个小公司，但是，他也从心里意识到不能像以前那样凡事出现在第一现场，管理一竿子插到底了。

    从2005年开始，尹同耀在奇瑞内部开始推行SBU，整个企业被划分为各个职能部门。分完家后的2006年，尹同耀开始向他的授权者摊牌：“从此我将从各个业务的细节管理中跳出来，集中精力抓企业层面的东西，更多地开始务虚。而各个业务块的发展，就靠大家自己想办法了。”

    分家过日子的风险就是各自为政形不成合力，尹同耀对于分权后的问题其实也有很多顾虑，他一直强调企业大了，领导班子必须高度一致，为了达到这个目的，尹同耀除了对领导成员提出要求外，就是不断对他们进行培训。而对理念实在不合者，他也被迫采取了淘汰、置换等极端手段，虽然这也许并不是他希望的结果。

    对于自己亲手创建的奇瑞，尹同耀有时危机感很重。在2006年3月底奇瑞第50万辆轿车下线仪式上，尹就曾说道，“我越来越感受到奇瑞在内部管理、盈利水准、资金运用方面还存在很多短板……”；“比尔·盖茨说微软离破产只有18个月，我说奇瑞离破产只有18天”，“奇瑞一定要做进攻型企业，一定要发展，不疯狂，就死亡”。

    但有时他又感觉很好，“我们产品目前在市场上还没有栽跟头的，干一个成一个，每一个产品的目标用户群或代表的含义，把握得都还算准确。”

    发展到今天的规模，奇瑞早就吸引来了众多管理咨询公司。但尹同耀却从不相信任何咨询经验，甚至毫不讳言声称“它们都是骗人的”。因此，几乎没有任何管理咨询公司介入过奇瑞内部。尹同耀对此的解释是：“奇瑞的问题我都清楚，要靠我们自己解决。”

    毫无疑问，尹同耀是一个自主意识很强的企业家。当然，他也知道奇瑞要实现目标，“就必须不断挑战自我，不断战胜自我”。而说这话时，他或许就在对垒着他自己。

    奇瑞过去10年的成长一路凯歌，但奇瑞也在接近自己的极限。

    奇瑞的第一个极限

    尽管尹同耀亲自过问员工住宿条件的改善，但是，奇瑞仍然有不少员工生活在不能洗澡甚至不能洗衣服的宿舍里；尽管尹同耀强调降低成本，甚至自己出差在外都吃方便面