，但是奇瑞车间里一台价值上百万元的设备坏了后却曾经一个星期无人问津。

    “尹同耀有很多很好的思路，但有一些根本执行不了，有一些经过逐层执行后也大打折扣。”奇瑞内部不少人对此体会深刻。

    在资源、精力和经验有限的前提下，为了生存，奇瑞在创业的前10年，把大部分投入都倾注给了产品研发。而当奇瑞向着年销量100万辆甚至更高规模挺进，需要管理合力、系统合力时，研发以外的短板开始更为突出。如果这些问题得不到很好解决，那么，奇瑞往下能走多远、如何走下去等，都将被打上大大的问号。显然，尹同耀这时开始强调抓人，开始强调用无形文化撑起有形能力等，恰恰表明了这些问题的紧迫性。

    可以说，要实现下一个10年的目标，奇瑞今天必须突破自己的第一次极限。

    人的竞争力

    尹同耀经常强调，没有满意的员工，就没有满意的产品。然而，要让奇瑞的每一层管理者都有这样的意识其实很难。奇瑞发动机分公司的一位车间主任，就曾因为下属工段长顶撞于他而对下属严厉呵斥，“你不想干就给我滚”。像这样上级呵斥下级的事，在奇瑞比较常见。这是创业时期压力过大留下的后遗症。但是，这种近乎成为文化的行为方式，却让不少奇瑞员工心情不太舒服，再加上对待遇和被认可度的不满意等，他们钻研本职工作的积极性和主动性都很难有效发挥。而随着外界职场诱惑越来越大，不满意员工的离职几率也逐渐增加。

    一方面，企业的快速扩张需要更多的技术和人才，另一方面，有经验的员工或者被稀释，或者离去。因此人才短缺与快速发展的矛盾在奇瑞尤其突出。

    汽车是一个需要保证质量和品质的产品，而且需要保证的是质量、品质的一致性。丰田解决一致性问题采用了标准化作业模式，即按照质量、效率、成本的目标，把生产线上每个工位操作都分解到最精细状态，并用标准的形式固定下来。然而，奇瑞工厂里的标准化作业却从2004年7月建设到3年后的今天，仍然停留在初级阶段。

    之所以出现这样的局面，相关责任人认为，第一，奇瑞缺少有经验的工人。要做好现场分析，必须具备一批熟悉现场操作有经验的老员工，只有他们才能将动作分解得比较科学并为工人接受；第二，一线操作人员缺少主动改善的意识，即使有的工人在车间一天下来要走20公里或者搬动几十吨的钢板。

    然而，奇瑞现场工人却说：“在这干几年还难说呢，再说，每天工作量那么大，上班都累死了，哪有精力去考虑改善之事。”

    对工人的考核，奇瑞目前还使用计件工资制，而对没有达标或违反其他规定的员工，还采取罚款的方式。而这些方法在丰田早就废弃不用了。在丰田看来，计件方式只能助长员工破坏性地使用资源去达到目标，而罚款等手段也不利于有效调动工人的积极性。丰田对员工的考核主要侧重于对公司的忠诚度、在改善方面的作为、是否主动等，而它对员工也多行使启发、鼓励和赏识的手段，让他们产生被承认、被尊重的感觉。因为丰田相信，员工一旦被调动起来，主动性就能发挥出来。

    丰田有一群经验丰富的老员工，而他们是丰田工厂设计、生产线设计不可缺少的资源。由于他们的顾问，设计者知道如何将模具、卡具设计得最合理，也知道在生产线合适的环节放上合适的防错机构。丰田新车之所以上市很快并获得质量口碑，除了归因于其有效的研发储备外，新车投产后的制造保证也是重要一环。由于设计合理，它们省去了一系列因为设计不合理而导致的返工，从而最大化地保证了生产效率和质量的稳定性。以丰田为标杆的奇瑞，也看到了这些设计的成功所在，但是缺少人才限制了它们的实际行为。

    “员工技